Управление
<<  Райский уголок Методы извлечения ключевых фраз  >>
Организация управления R&D в зарубежных компаниях: ключевые тренды
Организация управления R&D в зарубежных компаниях: ключевые тренды		 Организация управления R&D в зарубежных компаниях: ключевые тренды
Организация управления R&D в зарубежных компаниях: ключевые тренды		 Общая схема модели “Третьего поколения R&D” (Roussel, Saad, and
Общая схема модели “Третьего поколения R&D” (Roussel, Saad, and		 Основные элементы модели “Четвертого поколения R&D” (Edler,
Основные элементы модели “Четвертого поколения R&D” (Edler,		 Основные элементы модели “Четвертого поколения R&D” (Edler,
Основные элементы модели “Четвертого поколения R&D” (Edler,
Картинки из презентации «Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия» к уроку экономики на тему «Управление»

Автор: Microsoft. Чтобы познакомиться с картинкой полного размера, нажмите на её эскиз. Чтобы можно было использовать все картинки для урока экономики, скачайте бесплатно презентацию «Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия.ppt» со всеми картинками в zip-архиве размером 405 КБ.

Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия

содержание презентации «Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия.ppt»
Сл Текст Сл Текст
1Организация управления R&D в 14spent on short-term R&D, the better
зарубежных компаниях: ключевые тренды the R&D performance (контраргумент:
последнего десятилетия. Тигран Оганесян, the emphasis on speed to market has
Институт менеджмента инноваций НИУ ВШЭ "reinforced the disproportionate
2012. emphasis on near-term R&D spending at
2Немного о терминологии. Определение №1 the expense of longer-term strategies”.) A
«Инновационный менеджмент – это управление decided shift away from corporate funding
и организация инновационных процессов, toward business unit funding for R&D
тогда как «менеджмент R&D» можно is under way. While many large
рассматривать в качестве более широкого corporations (GE is one) have decided to
термина, поскольку он включает в себя use a hybrid structure for their
помимо собственно инновационных процессов laboratory system (a combination of
также более ранние этапы, связанные с corporate and divisional business unit
процессами изобретения. Однако, поскольку labs), corporate funding of corporate labs
менеджмент R&D как правило has dried up. As a result, industrial
сфокусирован на специфических методах и R&D is more short-term-oriented and
схемах инновационного менеджмента, under great pressure to meet the time to
последний можно считать более широким из market and other immediate needs of the
этих двух терминов» (J. Roland Ortt and business units "the most important
Patrick A. van der Duin, 2008) Определение continuing business change in strategic
№2 «Процесс R&D является составной technology management is the increasing
частью более общего и широкого worldwide reliance on
инновационного процесса, в ходе которого external-to-each-company sources of
инновация превращает идею во что-то technology."
уникальное и осязаемое, имеющее 15***. The integration of corporate
пользу/ценность» (Hamel, Valikangas, technology strategy and overall business
2003). strategy depends heavily on the
3Прочие терминологические синонимы: involvement of senior management in
Технологический менеджмент (стратегия) formulating and implementing strategy.
Менеджмент создания и разработки новых Эдлер,Майер-Крамер и Регер: 80% of the
продуктов (NPD-стратегия) «R&D cannot investigated North American companies. 78%
have a strategy of its own that is of the Japanese and 55% of the western
independent from the rest of the European firms stated that their corporate
organization. There are three crucial and technology strategy is strongly linked to
related strategies essential for driving their overall corporate strategy. The
R&D and technology development: 1) importance of corporate technology
General business-competitive strategy strategy for corporate strategies in
(общая конкурентная стратегия). 2) general is impressively demonstrated by
Product-and-platform strategy (стратегия the importance the CEO, the R&D
разработки новых продуктов и Director and the Chief Technical Officer
технологических платформ). 3) Integrated (CTO) have in linking technology to
technology-and-competence strategy corporate strategy. The Chief Operating
(интегрированная стратегия роста Officer and the Vice Presidents of
технологических компетенций)… (Talonen Marketing, Manufacturing or Finance do not
& Hakkarainen, 2008). play a role here. The CEO is highly
4Парадоксы стратегического involved in decision making on the overall
технологического (инновационного) R&D budget, technology strategy
планирования. “A surprisingly large number development and selection of outside
of representatives of multinational, even technology investment. The high degree of
global, enterprises said that strategic linkage between the overall corporate
technology planning was virtually strategy and the technology strategy is
nonexistent in their companies. The most also reflected in the participation of the
shocking statements were about top Chief Technical Officer in overall
management approving an annual R&D corporate strategy development. This is
budget with the instruction: "Here is one of his major domains. His
your money. Go and invent anything, and participation in the overall corporate
come up with something to sell, but do not strategy is higher in Japan than in Europe
bother us in the meantime.” (Talonen & and North America. 96 percent of Japanese
Hakkarainen, 2008) “Entire strategy firms placed R&D executives on their
creation in (even) big companies is boards of directors, compared with 35
amazingly primitive. Barely one out of ten percent in Europe and 8 percent in North
companies thinks about strategic options” America (данные Эдварда Робертса,
(Hamel and Valikangas, 2003) “There are no исследование 2004 г.): the greater the
straightforward or easy answers for company's technical leadership position,
managing global innovation. We gained the the stronger its performance Between 45
impression that even leading companies and 49 percent of the firms surveyed in
were still in a state of experimentation the three regions had CEOs with strong
with a number of sometimes contradictory technical backgrounds (Робертс).
approaches” (von Zedtwitz, Gassmann, 16Десять вызовов в управлении
Boutellier, 2004). глобальными инновациями (R&D) (по фон
5Классические модели управления R&D Зедтвицу-Гассманну-Бутелье). 1. From
(90-е гг. ХХ века). Модель “пяти поколений function to integration (необходимость
инновационных процессов” (“Five перехода от функционального подхода к
generations of the innovation process”, интегрированному) 2. Close to centers of
Rothwell R. (1991 и 1993 гг.) Модель technology creation and application
“Сценария Трех Парадигм организации knowledge (необходимость максимального
R&D” (The model of 'Three Paradigms приближения к специализированным
Scenario for the Organisation of R&D, (локальным) центрам разработки новых
Coombs and Richards (1993) Модель технологий и знаний) 3. Integration of
“Третьего поколения R&D” (The model of R&D units into global networks
the 'Third Generation R&D, Roussel, (необходимость интеграции R&D
Saad, and Erickson (1991). подразделений в глобальные
6The first generation brought the исследовательские сети) 4. Establishing
corporate R&D laboratory. The second overlaying structures (необходимость
generation adapted project management создания “перекрывающихся” организационных
methods to R&D. The third brought структур) 5. Decentralized R&D
internal collaboration between different processes and virtual innovation teams
functions in the firm. The fourth adds (необходимость децентрализации (различных)
routines designed to make more flexible R&D процессов и создания виртуальных
the conduct of the R&D function инновационных команд) 6. Market and
through the incorporation of the knowledge customer orientation in R&D
of users and competitors. Краткий вариант (необходимость усиления в R&D
стандартной модели Четырех поколений деятельности ориентации на рынок и
инновационного менеджмента (по Хорхе потребителей) 7. Managing interfaces in
Ниоси, 1999). R&D (необходимость улучшения
7Общая схема модели “Третьего поколения взаимодействия между ключевыми
R&D” (Roussel, Saad, and Erickson). составляющими процесса R&D, т.е. гл.
8Основные элементы модели “Четвертого обр. между учеными-исследователями и
поколения R&D” (Edler, Meyer-Krahmer “технарями”-разработчиками) 8. Processes
and Reger). in transnational R&D (необходимость
9Альтернативные модели. Модель J. учета усложненной специфики (процессов)
Roland Ortt and Patrick A. van der Duin осуществления R&D в ТНК) 9. ICT as an
(2008): «Модель контекстуальных инноваций» enabler of dispersed R&D
Временная шкала авторов статьи: 1-е (необходимость грамотного/продуманного
поколение – середина 40-х – середина 60-х использования ИКТ при управлении
2-е поколение – середина 60-х – конец 70-х рассредоточеннными R&D проектами) 10.
3-е поколение – конец 70-х – начало 90-х Managing knowledge and human resources
4-е поколение – с начала 90-х (его главный (необходимость “тонкого управления”
драйвер – коммерциализация интернета) ресурсами знаний и человеческими
«Модели 4-го поколения продолжают ресурсами).
оставаться доминирующими вплоть до 17Шесть принципиальных дилемм
настоящего времени» Пресловутое “5-е организации управления глобальным R&D.
поколение” пока не проявилось, т.к. 1. Local versus global (How much autonomy
современные компании предпочитают should be granted to a local R&D unit?
руководствоваться “смешанными стратегиями” How much does a product need to be adapted
(брать понемногу от разных схем и for regional market requirements?) 2.
практик). Теория “смен поколений Processes versus hierarchy
инновационного менеджмента” к настоящему (Interdisciplinary cooperation within
времени уже себя исчерпала. projects increases. Process-oriented teams
10Четыре «контекстуальных фактора» form overlaying organizational structures
инновационного процесса (по Ортту и ван that ensure a company’s long-term
дер Дайну). Внутренние факторы: (1) Type innovative capability. At the same time,
of innovation (e.g., incremental, radical, these teams create conflicts with
transformational). Type of organization classical line organization structures) 3.
(e.g., centralized, decentralized, Creativity versus discipline (R&D
functional, organic) Внешние факторы: (3) globalization often aggravates the problem
Type of industry (e.g., high-tech, of increasing R&D complexity and
supplier-driven, fast moving consumer product variety. Most R&D departments
goods). (4) Type of country/culture (e.g., therefore support planning by an almost
egalitarian, authoritative). unbelievable number of formal control
11Модель «стратегической переориентации mechanisms. Small dynamic companies
промышленного R&D в сторону control R&D by their annual R&D
коммерческих задач» (Jacques Brook et al., budget alone) 4. Control versus open
2007). “For decades corporations have source (The organizational emphasis is
operated their industrial R&D shifting from self-made to bought-in:
organisations based on a cost-centre suppliers, independent laboratories, IP
model. Within traditional concepts of intermediaries and universities are
R&D management, commercial typical sources. Under the technological
exploitation of technologies has not been core capability paradigm the new operating
considered part of the activities tenet is to ‘‘own only what you must;
conducted by industrial R&D. The influence all you can’’. Decision to give
theories of the management of the up existing technologies is one of the
generations of R&D are based on the most difficult management decisions.
cost-centre idea of R&D whereby the Equally difficult is the decision to
objective of R&D is limited to the engage in open source innovation) 5.
development of technology competence for Face-to-face versus ICT (procedural and
long-term competitive advantage. tacit know-how of the project team members
Innovation transfer is identified as a is at least as important as the documented
missing link in previous technology and explicit knowledge) 6. Long-term
frameworks.”. versus short-term (Critical in successful
12Пять ключевых препятствий, мешающих innovation is the timing of the new
эффективному технологическому (R&D) product or service to be introduced in a
менеджменту (версия специалистов Siemens market).
PLM Software). 1) четкая идентификация 18Ключевые тренды в управлении
резидентных технологий (ключевых глобальными инновациями (R&D). Пять
компетенций) и их последующее встраивание трендов по фон Зедтвицу-Гассманну-Бутелье:
в текущее и перспективное 1. Orientation of R&D processes
бизнес-планирование 2) определение towards international markets and
имеющихся “разрывов” между резидентными knowledge centers; 2. Establishment of
технологиями и текущими/перспективными tightly coordinated technology listening
потребностями ведения бизнеса 3) выявление posts (технологических “постов
резидентных технологий, которые более не подслушивания”: «Technology listening
стимулируют дальнейшее развитие бизнеса posts may develop into research centers,
компании 4) определение наилучших схем и and technical service units into
методик получения новых технологий full-fledged development sites»); 3.
(базовая дилемма – использование Increase of autonomy and authority of
внутренних ресурсов R&D и/или внешних foreign R&D sites; 4. Tighter
источников) 5) идентификация возможностей integration of decentralized R&D
для расширения технологической базы units; 5. Increased coordination and
компании за рамки текущих recentralization of R&D activities in
бизнес-процессов. fewer leading research centers in order to
13Пять традиционных ошибок, которые не improve global efficiency Возможные
следует совершать при разработке дополнения: - in many sectors companies
эффективной технологической стратегии. 1) shorten their innovation cycles and
чрезмерная фокусировка на отдельных include 'time-to-market' as a significant
(изолированных) составляющих part of their innovation and competition
инновационного процесса при осуществлении strategy - Traditional Asian model of very
инвестиций в R&D ( => необходимость broad technology strategy which can be
соблюдения баланса двух ключевых типов picked up by highly diversified
технологических инвестиций – инноваций в corporation under pressure - a shift from
новые продукты и инноваций процессов (в the centralization of R&D towards the
новые методы производства) – с учетом decentralization of R&D in
“степени зрелости” рынка технологий и multi-divisional companies since the 1980s
т.Д.) 2) неудачный выбор долгосрочной more cost sharing through jointly owned
стратегии патентования (а) недостаточно central research labs a growing tendency
агрессивное использование имеющихся to acquire technology from external
возможностей для патентования (патентного sources Universities could become the
портфолио компании), б) отсутствие suppliers of just-in-time knowledge.
налаженных механизмов эффективного отбора Venture-capital-funded enterprises and
патентоспособных идей для последующего independent labs may also replace internal
лицензирования) 3) неумение правильно corporate research operations.
распоряжаться своей интеллектуальной 19Четыре основных архетипа международных
собственностью (отсутствие/нехватка R&D проектов. (1) highly decentralized
механизмов четкого отслеживания autonomous teams; (2) teams coordinated by
результатов R&D, генерируемых “на a system architect; (3) teams directed by
выходе”, вследствие чрезмерной проектной core teams; (4) centralized venture teams.
ориентации многих программ R&D и/или 20Четыре основных сферы применения
чрезмерной закрытости этих программ) 4) «лучших практик» операционных моделей
недостаточная “состыковка” инвестиционных R&D: практики организации партнерских
решений в сфере R&D с общей отношений (Open innovation networks,
бизнес-стратегией компании (+плохой Product Development Partnerships (PDPs),
учет/прогнозирование Precompetitive joint ventures and
потребностей/специфики целевых рынков, на consortia) практики “балансировки”
которых работает компания) 5) инвестиций (развитие на базе
игнорирование возникающих/могущих технологических платформ в качестве
возникнуть неустойчивостей и разрывов при стратегического “дифференцирующего
осуществлении инновационных проектов элемента”, набор специфических подходов по
(недостаточно гибкое реагирование на стимулированию инноваций при разработке
меняющиеся запросы заказчиков и конечных новых проектов) практики управления
потребителей, следование консервативной процессом принятия решений
стратегии "business as usual"). (специализированные подходы/методики
14Основные тренды в сфере интеграции “фазы-прохода” при принятии решений по
технологической стратегии и общей инжиниринговым проектам, спецтехники
корпоративной (бизнес-) стратегии, роль оценки научных проектов) практики
ключевых топ-менеджеров. Firms with the риск-менеджмента (подходы по “входному
strongest linkages between corporate наполнению” R&D каналов, управление
business/technology strategies are the рисками внутри “конвейера R&D”).
strongest business performers the greater «Лучшие практики» операционного управления
the percentage of the total R&D budget R&D (по PRTM Management Consulting).
Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия.ppt
http://900igr.net/kartinka/ekonomika/organizatsija-upravlenija-rd-v-zarubezhnykh-kompanijakh-kljuchevye-trendy-poslednego-desjatiletija-233061.html
cсылка на страницу

Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия

другие презентации на тему «Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия»

«Процессы управления проектами» - Либерзон В.И. Управление проектами - понятия и процессы. Жизненный цикл проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Проект состоит из процессов. Основные процессы планирования. Процессы управления. Вспомогательные процессы планирования. Логика Управления Проектами.

«Управление организацией» - Три исторических типа власти в обществе. Экспертная власть (влияние через разумную веру). В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем. Можно иметь власть, не имея полномочий. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Основные понятия. Контроллинг. Контроллинг должен обеспечить достижение целей.

«Стратегические разработки» - Бюджет. Методы достижения поставл. целей. Обосно- вание необхо- димости ЦП. Потребители. Протокол ЭС с решением о вынесении проекта ЦП на рассмотрение Городской Думы. Резюме проекта. План-график мероприятий. Старый порядок утверждения целевых программ. Управление ресурсами. Входные ресурсы. Оценка организации.

«Управление производством» - Экономические методы не действуют автоматически, трудно определить силу их влияния на результат. Менеджмент. Обмен информацией с другими людьми. Деятельность по управлению и координации работы предприятия и его подразделений. Наука об управлении организацией. Факторы производства — ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг.

«Управление кибернетика» - Требования к обязательным результатам обучения. Учитель. Управление и организация методической поддержки проектной деятельности в общеобразовательных учреждениях. Ученик. Знания. Учебный план. Проблемный метод обучения. Методика Дидактика. База знаний. Общая схема управления. Управление образовательным процессом с точки зрения кибернетики.

«Управление проектами» - 1) План управления содержанием проекта. Определение содержания. Планирование содержания: входы. Подтверждение содержания. Описание содержания проекта. Подтверждение содержания / инструменты и методы. Определение содержания / Выходы. Управление содержанием проекта - введение. Управление содержанием / инструменты и методы.

Управление

18 презентаций об управлении
Урок

Экономика

125 тем

Похожие
презентации

Картинки
900igr.net > Презентации по экономике > Управление > Организация управления RD в зарубежных компаниях: ключевые тренды последнего десятилетия