Виды менеджмента
<<  Оценка финансового состояния предприятия Модель управления качеством как основа стратегического управления деятельностью библиотеки  >>
Внедрение стратегического подхода к управлению рисками в
Внедрение стратегического подхода к управлению рисками в
«Аксенчер» – крупнейшая международная консалтинговая компания,
«Аксенчер» – крупнейшая международная консалтинговая компания,
Содержание
Содержание
Риск связан не только с угрозами, но и с возможностями
Риск связан не только с угрозами, но и с возможностями
Основной целью управления рисками является сведение к минимуму
Основной целью управления рисками является сведение к минимуму
Риски можно сгруппировать в пять основных категорий
Риски можно сгруппировать в пять основных категорий
Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к
Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к
Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к
Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к
Чтобы избежать сбоев, необходимо эффективное управление, особенно в
Чтобы избежать сбоев, необходимо эффективное управление, особенно в
Либерализация – это не плохо – Но есть плохие либерализации
Либерализация – это не плохо – Но есть плохие либерализации
Фиксация розничной цены привела к ситуации неплатежеспособности и
Фиксация розничной цены привела к ситуации неплатежеспособности и
Газ является доминирующим источником энергии в Калифорнии
Газ является доминирующим источником энергии в Калифорнии
Вся торговля и транспортировка регламентируются CAL-PX и CAL-ISO
Вся торговля и транспортировка регламентируются CAL-PX и CAL-ISO
Предпосылки кризиса энергетического рынка калифорнии летом 2000
Предпосылки кризиса энергетического рынка калифорнии летом 2000
В конце 2000 средняя оптовая цена выросла в десять раз до 250 $ с
В конце 2000 средняя оптовая цена выросла в десять раз до 250 $ с
Целью фиксирования розничных цен было финансирование невозмещаемых
Целью фиксирования розничных цен было финансирование невозмещаемых
Степень опасности аварийных ситуаций (вплоть до энергетических
Степень опасности аварийных ситуаций (вплоть до энергетических
Содержание
Содержание
Определение целевого уровня рисков и прибыли
Определение целевого уровня рисков и прибыли
Управление рисками влияет на все уровни организационной структуры
Управление рисками влияет на все уровни организационной структуры
Риски должны быть структурированы в консолидированном виде для целой
Риски должны быть структурированы в консолидированном виде для целой
Основные элементы структуры управления рисками
Основные элементы структуры управления рисками
С точки зрения отношения к рискам и наличия активов в различных
С точки зрения отношения к рискам и наличия активов в различных
Показатель «Стоимость под риском» позволяет оценить риск на основе
Показатель «Стоимость под риском» позволяет оценить риск на основе
Определение процессов и их проектирование на организационную структуру
Определение процессов и их проектирование на организационную структуру
ИТ-система управления рисками должна быть разработана на основе
ИТ-система управления рисками должна быть разработана на основе
Содержание
Содержание
Внедрение системы управления рисками на корпоративном уровне
Внедрение системы управления рисками на корпоративном уровне
Полный цикл разработки и внедрения системы управления рисками занимает
Полный цикл разработки и внедрения системы управления рисками занимает
Проекты, реализованные компанией «Аксенчер» в России для крупнейших
Проекты, реализованные компанией «Аксенчер» в России для крупнейших
Разработка и внедрение системы управления рисками в компании RWE
Разработка и внедрение системы управления рисками в компании RWE

Презентация на тему: «Анализ рисков нефтяной компании». Автор: Dr. Michael Herrmann. Файл: «Анализ рисков нефтяной компании.ppt». Размер zip-архива: 202 КБ.

Анализ рисков нефтяной компании

содержание презентации «Анализ рисков нефтяной компании.ppt»
СлайдТекст
1 Внедрение стратегического подхода к управлению рисками в

Внедрение стратегического подхода к управлению рисками в

энергетическом секторе Д-р Михаель Херрманн

Москва, июнь 2005 года

2 «Аксенчер» – крупнейшая международная консалтинговая компания,

«Аксенчер» – крупнейшая международная консалтинговая компания,

работающая в России более десяти лет

«Аксенчер» - крупнейшая консалтинговая компания в мире Полный спектр услуг в области стратегии, бизнес-процессов, управления персоналом и информационных технологий Более 110 офисов и 106,000 специалистов в 48 странах мира Среди клиентов «Аксенчер» – 84 компании из числа включенных в список «100 крупнейших компаний мира», публикуемый журналом «Форчун», и две трети компаний, представленных в рейтинге «500 крупнейших компаний мира» «Аксенчер» и энергетические компании Работа «Аксенчер» с энергетическими компаниями охватывает все аспекты бизнеса наших клиентов: корпоративную стратегию и стратегические проекты, реформирование и реструктуризацию компаний, оптимизацию бизнес-моделей, совершенствование бизнес-процессов, системную интеграцию и аутсорсинг таких бизнес-процессов как финансовый учет и бухгалтерия, кадры, закупки, управление ИТ-системами и их поддержка и др. : Более 150 клиентов в энергетическом секторе (90% энергетических компаний, входящих в список «500 крупнейших компаний мира»), включая таких лидеров отрасли, как BP, Shell, ENI, RWE, Transco, Centrica, Gasunie и т.д. Более 4,000 экспертов в мире Центр стратегической экспертизы в газовой отрасли компании «Аксенчер» находится в Москве «Аксенчер» в России Московский офис компании «Аксенчер» был открыт в 1992 году Численность сотрудников в московском офисе более 160 человек, из которых 60 специалистов работают в подразделении “Ресурсы” Компания имеет обширный опыт в России по решению стратегических задач, в области оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов, внедрения и совершенствования информационных систем. Компания помогает российским компаниям повышать эффективность бизнеса и адаптации к требованиям мирового рынка Среди российских клиентов – ОАО «Газпром», ТНК-BP, «ЛУКОЙЛ», РАО «ЕЭС России», «ТМК», «Нижнетагильский металлургический комбинат», «СУАЛ» и другие

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

2

3 Содержание

Содержание

Введение Элементы управления рисками Подход к внедрению

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

3

4 Риск связан не только с угрозами, но и с возможностями

Риск связан не только с угрозами, но и с возможностями

- Определение риска -

Риск – это возможность отклонения фактического значения показателя в конце периода от значения данного показателя, запланированного/ожидаемого в начале периода.

Фактическое значение

Показатель

Ожидаемое значение

Прибыль

Будущее

Оптовая цена

Риск повышения = Возможности

Объем

Риск падения = Угрозы

Кредитный рейтинг контрагента

Сегодня

Правовая среда

...

Вероятность

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture

4

5 Основной целью управления рисками является сведение к минимуму

Основной целью управления рисками является сведение к минимуму

несистемных рисков и управление системными рисками

Определение

Причины возникновения

Способы снижения рисков

Несистемные риски обычно рассматриваются как часть общего риска, возникающего в связи с особой, специфической деятельностью и не присущего всему рынку или отрасли.

Системные риски присущи самой отрасли (например, электроэнергетической отрасли), и специфические виды деятельности предприятия не оказывают на них влияние.

Колебания цен Изменение погодных условий Колебание курсов валют Риски, связанные с регулированием в отрасли Страновые риски ...

Отсутствие / неточность моделей, прогнозов нагрузки Неправильное составление, управление и оценка контрактов Структура портфеля (например, клиенты, регионы) ...

Диверсификация – эффективная мера, но имеет свои ограничения. Хеджирование риска на эффективном рынке всегда достигается за счет потери удельной прибыли в связи с уплатой премии

Устранение соответствующих внутренних недостатков позволяет компании оптимизировать неопределенность выручки, удерживая ее в прогнозных значениях

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture

5

6 Риски можно сгруппировать в пять основных категорий

Риски можно сгруппировать в пять основных категорий

- Категории рисков и их виды -

Сотрудники ИТ-системы Мошенничество ...

Ценовой риск «Объемный» риск Валютный риск Риск изменения процентных ставок

Расчетный риск Риск замещения ...

Выход на новые рынки Слияния и поглащения ...

Регулирование в отрасли (например, разделение по видам деятельности) Законодательство об охране окружающей среды Политические риски ...

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture

6

7 Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к

Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к

возникновению новых или увеличению существующих рисков для участников рынка

2005 год

2006 год

2007 год

Этапы реформирования

Формирование инфраструктуры отрасли Создание межрегиональных распределительных сетевых компаний Создание межрегиональных магистральных сетевых компаний Выделение ФСК из РАО «ЕЭС России» Формирование новой структуры производства электроэнергии Формирование оптовых генерирующих компаний Формирование территориальных генерирующих компаний 3. Формирование конкурентных оптовых рынков Разработка модели рынка переходного периода Разработка скорректированной модели рынка переходного периода

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

7

8 Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к

Создание конкурентного оптового рынка в России приведет к

возникновению новых или увеличению существующих рисков для участников рынка

2005 год

2006 год

2007 год

Этапы реформирования

Формирование инфраструктуры отрасли Создание межрегиональных распределительных сетевых компаний Создание межрегиональных магистральных сетевых компаний Выделение ФСК из РАО «ЕЭС России» Формирование новой структуры производства электроэнергии Формирование оптовых генерирующих компаний Формирование территориальных генерирующих компаний Формирование конкурентных оптовых рынков Разработка модели рынка переходного периода Разработка скорректированной модели рынка переходного периода

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

8

9 Чтобы избежать сбоев, необходимо эффективное управление, особенно в

Чтобы избежать сбоев, необходимо эффективное управление, особенно в

переходный период

Влияние со стороны регулирующего органа

- Влияние регулирования отрасли в Великобритании1) -

Цены на электроэнергию в Германии и их волатильность

Выручка сетевого оператора

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

1) Источник: исследование компании Accenture

9

Евро/МВт-ч

10 Либерализация – это не плохо – Но есть плохие либерализации

Либерализация – это не плохо – Но есть плохие либерализации

Пример - Калифорния

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

10

11 Фиксация розничной цены привела к ситуации неплатежеспособности и

Фиксация розничной цены привела к ситуации неплатежеспособности и

энергетическому кризису

Продвижение альтернативных видов энергии и выход на рынок независимых производителей ужесточили конкуренцию и привели к появлению затрат, возмещение которых было затруднено в условиях конкуренции Официальная фиксация розничных цен для решения проблемы невозмещаемых затрат привела к появлению IOU для выхода из производственных активов Строгие ограничения загрязнения окружающей среды и неопределенность препятствуют осуществлению новых инвестиций Рост спроса на электроэнергию за счет роста отраслей информационных технологий и электронной коммерции Запрет на заключение двусторонних и долгосрочных контрактов привел к возникновению высоких рисков с ограниченной возможностью покрытия Оптовые цены и волатильность вышли из состояния контроля Жаркое лето 2000, высокие цены на газ и недостаточная загруженность мощностей привели к отключениям электроэнергии и неплатежеспособности IOU

Резюме кризиса в Калифорнии

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture, 2001

11

12 Газ является доминирующим источником энергии в Калифорнии

Газ является доминирующим источником энергии в Калифорнии

Рыночные данные в Калифорнии

Статистика (2000)

Этапы либерализации

Население: 34,0 млн. Потребление электроэнергии: 252,8 TWh Рост потребления электроэнергии: 3,4 % Установленная мощность: 45.025 MW

PURPA Energy Policy Act 1994 Blue Book

Производство (2000): 226,3 TWh

Потребление (2000): 252,8 TWh

16,0% Уголь

13,1% Прочие

21,2% Промышленность

37,4% Газ

10,3% Прочие

30,3% Домашние хозяйства

17,9% Атомная энергия

18,4% Гидроэнергия

35,4% Энергетика

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: California Energy Commission, 2001

12

13 Вся торговля и транспортировка регламентируются CAL-PX и CAL-ISO

Вся торговля и транспортировка регламентируются CAL-PX и CAL-ISO

Обзор структуры рынка в Калифорнии

Производство

3 IOU‘s: PG&E, SDG&E, Edison

Не EVU (IPP‘s)

Торговля

CAL-PX

SC‘s

Транспортировка

CAL-ISO

Распределение

3 IOU‘s: PG&E, SDG&E, Edison

5 не EVU

Сбыт

24 ESP

PG&E, SCE, SDG&E, LADWP, BGR, OTH, DWR, SMUD

50 в общественной собственности

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture, 2001; California Energy Commission, 2001; CAL-ISO, 2001

13

14 Предпосылки кризиса энергетического рынка калифорнии летом 2000

Предпосылки кризиса энергетического рынка калифорнии летом 2000

возникли в 90-е годы

Развитие энергетического рынка Калифорнии

Меры

1996

1999

1994

1978

1992

Воздействие

Лето 2000

Продвижение альтернативных видов энергии Строительство нерентабельных (слишком дорогих) регенеративных и атомных станций Инвестиции через IPP (газ) Появление независимых производителей

Проявление оптового рынка Появление невозмещаемых активов Ужесточение конкуренции при появлении долгосрочных контрактов на закупку энергии с инвесторами

Продажа производственных активов через IOU Усиление проблем невозмещаемых расходов Появление CAL-ISO и CAL-PX IOU должны покупать и продавать энергию через CAL-PX Отмена двусторонних соглашений Невозможность покрытия рисков

Стратегические отношения с производителями RMR электростанции уменьшают мощность Электростанции отстраняются от сетей (Ревизии и выбросы) Цены на сертификаты на выбросы растут Растут оптовые цены Сильно растет волатильность

Производители не могут покрыть спрос Оптовые цены заметно выше розничных Принудительная поставка для IOU Высокие потери IOU становятся неплатежеспособными Электростанции отстраняются от сетей Энергетические кризисы Вмешательство правительства

CPUC „Blue Book“ Цель: Решение проблемы невозмещаемых расходов Вертикальная декартелизация

Energy Poliсy Aсt Цель: Свободная доставка до местных сбытовых компаний и появление оптового рынка

PURPA Цель: Повышение эффективности энергетического бизнеса Защита окружающей среды

Жаркое лето Высокие цены на газ Недостаточная загруженность мощностей

Спрос на энергию растет Возможна нехватка мощностей

Свободные розничные цены

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture, 2001; CPUC, 2001; Financial Times, 2001

14

15 В конце 2000 средняя оптовая цена выросла в десять раз до 250 $ с

В конце 2000 средняя оптовая цена выросла в десять раз до 250 $ с

максимальным значением более 1000 $

Средние цены на электроэнергию (оптовые) CAL-PX в Калифорнии

Рост оптовых цен в десять раз до прибл. 250 $/MWh

Доллары за MWh

$ 1200

$ 1000

$ 800

$ 600

$ 400

$ 200

$ 0

Январь 2000

Март 2000

Апрель 2000

Июль 2000

Сентябрь 2000

Ноябрь 2000

Январь 2001

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: The Electricity Consumers Resource Council, 2001

15

16 Целью фиксирования розничных цен было финансирование невозмещаемых

Целью фиксирования розничных цен было финансирование невозмещаемых

активов. Это почти привело к банкротству IOU

Развитие розничных и оптовых цен в Калифорнии

Убытки IOU

Зафиксированная розничная цена = 6,9 Cents/kWh

Доллары за MWh

$ 400

$ 300

$ 200

$ 100

Март 1999

Март 2000

Март 2001

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: CAL-ISO, 2001

16

17 Степень опасности аварийных ситуаций (вплоть до энергетических

Степень опасности аварийных ситуаций (вплоть до энергетических

кризисов) напрямую коррелирует с величиной оптовых цен

Развитие оптовых цен и потери электростанций в Калифорнии

Принудительная поставка для IOU: с увеличением оптовой цены возрастают убытки IOU Под угрозой возможных убытков IOU получали мощности из сети, что усиливало аварийные ситуации

Зафиксированная цена для клиентов

Оптовая-/ розничная цена в cts/kWh

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture, 2001

17

18 Содержание

Содержание

Введение Элементы управления рисками Подход к внедрению

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

18

19 Определение целевого уровня рисков и прибыли

Определение целевого уровня рисков и прибыли

Определение и оценка рисков

Управление

Рисками

Управление рисками важно на всех уровнях организации

- Концепция цикла управления рисками -

Определение готовности к риску Определение лимитов риска Управление бизнес-подразделениями с учетом целевого уровня рисков/прибыли

Определение возможных действий (например, инструкции для бизнес-подразделений, временное изменение лимитов) …

Выявление и оценка рыночных и кредитных рисков Контроль соблюдения установленных лимитов Подготовка и представление плановых и внеплановых отчетов

Стратегическое управление рисками

Операционное управление рисками

Контроль процесса управления рисками

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture

19

20 Управление рисками влияет на все уровни организационной структуры

Управление рисками влияет на все уровни организационной структуры

- Организационные элементы управления рисками -

Совет директоров/ Правление

Нормативный уровень

Комитет по управлению рисками

Стратегический уровень

Оптимизация

Контроль рисков

Операционный уровень

Политика/стратегия управления рисками Принятие политики управления рисками Определение совокупного риска …

Положения по управлению рисками Мониторинг факторов, влияющих на уровень риска ...

Оперативная оценка / контроль рисков Отчеты Рекомендации по мерам управления рисками …

Корректировка операционной деятельности с учетом рисков: Портфели Стратегии торговли Хеджирование ...

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture

20

21 Риски должны быть структурированы в консолидированном виде для целой

Риски должны быть структурированы в консолидированном виде для целой

компании в соответствии с цепочкой создания стоимости

- Структура консолидируемых рисков по цепочке создания стоимости -

Уровень целой компании Управление консолидируемыми рисками

Уровень цепочки создания стоимости Корпоративное управление рисками на цепочке создания стоимости

Дальнейшее распределение консолидируемых рисков

Производство

Торговля

Сбыт

Риск рыночной цены

Кредитный риск

Операционный риск

Волатильность цены на энергию Волатильность сырьевых цен ...

Волатильность цены на энергию Недостаточная ликвидность рынка ...

Волатильность цены на энергию Волатильность объемов ...

Дефолт поставщиков ...

Дефолт контрагентов ...

Дефолт клиентов (до / после поставки энергии) ...

Неточная / ошибочная модель цены Неточный / ошибочный анализ / прогноз спроса ...

Неточная / ошибочная модель цены „Преднамеренная ошибка“ Неэффективное развитие Неэффективная отчетность ...

Сбои производственных мощностей Неточный / ошибочный прогноз располагаемых мощностей ...

Консолидируемый риск

Риск специфический для ступени цепочки создания стоимости

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture

21

22 Основные элементы структуры управления рисками

Основные элементы структуры управления рисками

Элементы структуры

Действия

Описание роли и степени ответственности всех сотрудников компании, установки лимитов, оценки рисков и управления ими; инструменты управления ключевым видами рисков и основные принципы системы отчетности

Определение и описание методик измерения, качественной/количественной оценки и управления основными видами рисков: рыночными, кредитными, операционными, стратегическими и др.

Проектирование и уточнение наиболее важных, с точки зрения управления рисками, процессов

Дизайн новой организационной структуры (основные требования и ключевые компоненты): необходимые условия для проведения организационных изменений, роли, компетенции и ответственности персонала

Разработка требований к IT системе, необходимой для обеспечения эффективного сбора информации по позициям и контрактам, контроллинга и генерирования отчетности как по компании в целом, так и по отдельным бизнес-подразделениям

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Аксенчер

22

Политика по управлению рисками

Методология

Процессы

Организационная структура

IT Поддержка

23 С точки зрения отношения к рискам и наличия активов в различных

С точки зрения отношения к рискам и наличия активов в различных

продуктовых сегментах и рынках существуют четыре базовых стратегии по управлению рисками

1

3

«Маркет-мейкеры

«Минимизаторы»*

Хеджирование будущих денежных потоков, получаемых от инвестиций в активы/ресурсы

Поиск покупателей, желающих получить продукты управления рисками

2

4

«Оптимизаторы»**

«Спекулянты»

Спекулятивные трейдерские позиции на основе получаемой информации

Максимизация стоимости активов/ресурсов и обязательств по поставкам

Хеджированный

Стратегия Использование недостатков рынка Поддержка разницы между ценами продавца и покупателя Поиск покупателей Цель Готовность принятия некоторого рыночного риска Торговля хеджинговыми продуктами для получения прибыли при условии низкого риска

Стратегия Минимизация волатильности Оптимизация активов/ресурсов Цель Сведение к нулю рыночного риска 100% хеджирование рисков

Стратегия Оптимизация активов/ресурсов Ограниченный арбитраж Цель Готовность принятия ограниченного рыночного риска для получения дополнительной прибыли Практически 100% хеджирование рисков

Стратегия Арбитраж при возникновении благоприятных условий Цель Готовность принятия значительного риска Торговля хеджинговыми продуктами и рисковыми продуктами для получения прибыли

Нехеджированный

Сделки, подкрепленные физическими активами

Сделки, подкрепленные нефизическими активами

*Компании, минимизирующие волатильность ** Компании, оптимизирующие использование активов/ресурсов

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

23

Политика по управлению рисками

Методология

Процессы

Организационная структура

IT Поддержка

24 Показатель «Стоимость под риском» позволяет оценить риск на основе

Показатель «Стоимость под риском» позволяет оценить риск на основе

ликвидационной стоимости портфеля, в то время как с помощью показателя «Прибыль под риском» можно оценить текущую операционную деятельность и методы учета

Стоимость под риском – VaR Прогноз риска, присущего совокупной стоимости портфеля Рассчитывается по рыночной стоимости Показатель основан на ликвидационной стоимости всего портфеля – все ценные бумаги, товарная продукция и активы по текущим ценам форвардного рынка Применяется в отношении определенного периода владения активами Как правило, краткосрочный период, один день, одна неделя Определяется периодом ликвидации активов Риски, как правило, определяются на основе периода ликвидации/горизонта управления по видам товарной продукции Используется для оценки, контроля и управления рисками Может рассчитываться различными способами: дельта-нормальный метод, дельта-гамма метод, метод Монте-Карло и др.

Прибыль под риском – EaR Прогноз риска, присущего будущей прибыли Рассчитывается по рыночной и учетной стоимости (в зависимости от метода бухгалтерского учета) Потенциальная реализованная стоимость для сделок, учтенных по методу начисления, и реализованная/нереализованная стоимости для сделок, учтенных по рыночной стоимости Применяется в отношении отчетного периода, в который получена прибыль По кварталам С начала года, за год Риски определяются на основе товарной и управленческой стратегии для поддержки процесса принятия решений Применяется для прогнозирования колебаний прибыли и управления прибылью Рассчитывается по методу Монте-Карло для цен спотового рынка

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

24

Политика по управлению рисками

Методология

Процессы

Организационная структура

IT Поддержка

25 Определение процессов и их проектирование на организационную структуру

Определение процессов и их проектирование на организационную структуру

компании должно проходить в строгом соответствии с принципами управления рисками

- Модель процессов -

- Отображение процессов на организационной структуре -

Фронт-офис

Управление рисками

Бэк-офис

Разведка Разработка Добыча Транспортировка Продажи Трейдинг Разработка продуктов - Разработка концепции

Разработка и пересмотр стратегии по управлению рисками Установка лимитов Оценка и анализ рисков Управление портфелем Отчетность по подверженности компании рискам

Администрирование контрактов и другой статичной информации Помощь в согласовании сделок и их регистрация Выставление счетов, платежи Исследования и анализ рынка Логистика

Risk Management/Controlling

Управление рисками/контроллинг

Product development

Разработка продуктов

Credit Management

Exploration

Разведка/ разработка

Кредитное управление

Settlements

Development

Добыча

Расчеты

Development studies and research

Рыночные исследования

Margining / collaterals

Reporting

Отчетность

System Support

Поддержка системы

Production

Переработка

Обеспечение сделок

Compliance

Transportation

Транспортировка

Static Data maintenance

Ведение баз данных

Marketing

Маркетинг

Legal

Юр. поддержка

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

25

Политика по управлению рисками

Методология

Процессы

Организационная структура

IT Поддержка

26 ИТ-система управления рисками должна быть разработана на основе

ИТ-система управления рисками должна быть разработана на основе

бизнес-процессов и интегрирована с ключевыми корпоративными приложениями для предоставления точной и своевременной информации

Пример архитектуры системы управления рисками

Подход в внедрению системы

Система управления рисками

Корпоративные приложения

Системы бэк-офиса

1. Разработка общей высокоуровневой архитектуры системы

2. Определение ключевых функциональных требований к системе управления рисками на основе бизнес-процессов

3. Анализ лучших практик и решений

Анализ Отчетность Моделирование

Консолидация по Группе

Стратегич. планир-е

Налоги

Казначейство

Контроль кап. вложений

Оперативн. планир-е

Финансы, контроль затрат и бюджетирование

Снабжение

Кадры (HR)

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

26

Политика по управлению рисками

Методология

Процессы

Организационная структура

IT Поддержка

27 Содержание

Содержание

Введение Элементы управления рисками Подход к внедрению

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

27

28 Внедрение системы управления рисками на корпоративном уровне

Внедрение системы управления рисками на корпоративном уровне

невозможно без четко поставленных целей и задач

Способность управлять рисками – увеличение рыночной стоимости

Этап 1 Управление рисками разрозненных бизнес-подразделений

Этап 2 Переход к корпоративному управлению рисками

Этап 3 Корпоративное управление рисками

Управление рисками только в отдельных подразделениях Отсутствие консолидированного видения информации

Все мероприятия по управлению рисками проводятся в нескольких неинтегрированных системах (в off-line режиме)

Все трейдинговые операции, а так же отчетность производятся в рамках одной (или нескольких интегрированных) системы. Назначается Директор по рискам

Подход

Использование каждым подразделением только лучших практик в отрасли по управлению рисками

Унифицированные стандарты измерений рисков для предоставления топ-менеджменту отчетов о производительности каждого подразделения Цели по показателям Риск/Доход и Производительность/Потери для каждого подразделения

Оптимизация портфеля на корпоративном уровне

Цели

Анализ текущих возможностей и капитала знаний

Обучение менеджмента корпоративного уровня Появление корпоративных отчетов Внедрение стратегии хеджирования

Единая информационная система Корпоративная система отчетности Отчетность в реальном времени Динамическая корректировка рисков

Возможности

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

28

29 Полный цикл разработки и внедрения системы управления рисками занимает

Полный цикл разработки и внедрения системы управления рисками занимает

10-16 месяцев

II

I

III

Разработка системы управления рисками

Анализ рисков

Внедрение системы управления рисками

3-6 месяцев

6-8 месяцев

1-2 месяца

Контрольная точка: Обоснование проекта разработки и внедрения системы управления рисками

Контрольная точка: план внедрения системы управления рисками

Контрольная точка: функционирующая система управления рисками

Общее определение всех рисков Анализ существующих процедур и методов управления рисками Общая количественная оценка основных рисков на основе открытых позиций и контрактов Анализ возможностей оптимизации/общая оценка стоимости внедрения

Определение существенных рисков, управление которыми будет осуществляться в рамках новой системы Определение параметров рисков и методов их расчета Определение готовности к принятию рисков Разработка бизнес-процессов управления рисками Разработка требований к организационной структуре системы Определение требований к ИТ, выбор системы и интерфейсов взаимодействия с существующими системами Подготовка плана внедрения (включая бюджет)

Внедрение бизнес-процессов и организационной структуры управления рисками Внедрение информационных систем управления рисками Введение системы управления рисками в эксплуатацию

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

29

30 Проекты, реализованные компанией «Аксенчер» в России для крупнейших

Проекты, реализованные компанией «Аксенчер» в России для крупнейших

нефтегазовых компаний, охватывают все аспекты бизнеса

Примеры проектов

Корпоративная стратегия

Бизнес-процессы

Управление персоналом

Информационные технологии

Стратегия управления активами Стратегии выхода на рынок Стратегия слияний/ поглощений Интеграция после слияния Стратегия партнерств/ альянсов Разработка бизнес-модели компании Процесс стратегического планирования Проведение должных проверок

Оптимизация бизнес-процессов Развитие финансовой функции Разработка и внедрение стратегии общих центров обслуживания Система управленческой отчетности Разработка КПЭ Разработка система управления рисками

Система управления эффективностью персонала Разработка системы вознаграждения Разработка детальной организационной структуры Планирование и развитие персонала Разработка модели организации и процессов управления персоналом Управление изменениями

Разработка ИТ-стратегии Выбор и внедрение информационных систем Разработка стратегии аутсорсинга Разработка договоров об уровне предоставляемых услуг

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

30

31 Разработка и внедрение системы управления рисками в компании RWE

Разработка и внедрение системы управления рисками в компании RWE

Компания RWE Trading была создана 2000 году в качестве 100%-ого дочернего предприятия компании RWE AG Основной вид деятельности – торговля физическими объемами и финансовыми контрактами на электроэнергию, газ, нефть и уголь Компания RWE Trading осуществляет функции сбытового подразделения компании RWE AG на оптовых рынках

Компания

Цели

Эффективное участие на европейском оптовом рынке, используя самые современные системы торговли энергоносителями и управления рисками

Разработка торговой стратегии в соответствии с корпоративной стратегией Определение и внедрение целевой организационной структуры (front-, mid- и back-офисы); необходимые функции; технические требования Разработка и внедрение системы управления рыночными и кредитными рисками на основе корпоративной стратегии Выбор и внедрение системы торговли энергоносителями и управления рисками (система Open Link) и обучение пользователей

Проведенная работа

Результат

Компания RWE Trading занимает ведущие позиции на европейском рынке Создание RWE Trading привело к росту стоимости RWE на 3 млрд. евро

Copyright © 2005 Accenture All Rights Reserved.

Источник: Accenture, RWE Trading GmbH Gesch?ftsberichte, Schroeder Salomon SmithBarney, UBS Warburg

31

«Анализ рисков нефтяной компании»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/analiz-riskov-neftjanoj-kompanii-168935.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Виды менеджмента > Анализ рисков нефтяной компании