Как составить по оптимизации процессов |
| Компании | ||
| << Поколение Y: цели, мечты, практики | Практика поставок и обслуживания сертифицированных версий продуктов >> |
Презентация: «Как составить по оптимизации процессов». Автор: БИТЕК. Файл: «Как составить по оптимизации процессов.ppt». Размер zip-архива: 1575 КБ.
Как составить по оптимизации процессов
содержание презентации «Как составить по оптимизации процессов.ppt»| № | Слайд | Текст |
| 1 |  |
Выборочные сопроводительные слайды к Матрице требований посоставляющим процесса и уровням зрелости организации работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях Проект[1] Версия 1.0. от 29.01.2010 г. Разработан по поручению Координационного комитета АРБ по стандартам качества банковской деятельности Разработчики: ЗАО АКБ «НОВИКОМБАНК» Консалтинговая компания «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК) Москва [1] Замечания и предложения направлять по тел. + 7 (495) 788-72 -47 и info@betec.ru или + 7 (495) 974-71-87 доб. 568 и e-mail: Radchenko@novikom.ru |
| 2 |  |
Структура методологии стандартизации АРБ2 |
| 3 |  |
Структура стандарта качества организации работы по описанию иоптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях 3 |
| 4 |  |
Требование 1.1.1. Выделены бизнес-направленияКоммерческий Банк-1, Критерий декомпозиции: Продукт Коммерческий Банк-2, критерий декомпозиции: Клиент/Рынок 4 |
| 5 |  |
Требования: 1.1.2. Выделены основные процессы первого уровня; 1.1.3Выделены вспомогательные процессы первого уровня 5 |
| 6 |  |
Требование 1.1.4. Система выделенных процессов является полной исодержит все основные и вспомогательные процессы (обеспечивающие, управления и развития) 6 |
| 7 |  |
Требование 1.2.1. Разработана диаграмма оргструктуры7 |
| 8 |  |
Требование 1.2.2. Диаграмма организационной структуры соответствуетсоглашению по моделированию (фрагмент) 8 |
| 9 |  |
Требование 1.2.3. Определены владельцы и участники процессовВладелец процесса - руководитель, несущий ответственность за результативность и эффективность процесса, обеспечение ресурсами, а также за улучшение процесса. (ISO 9000:2000) 9 |
| 10 |  |
Требование 1.2.4. Владельцы наделены полномочиями, соответствующимиответственности Полномочия и механизмы, необходимые для управления бизнес-процессами Легитимные Финансовые Лидерство Информационные 10 |
| 11 |  |
Требование 1.3.3. Определена важность процессов с учетом стратегииКакие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении стратегии? Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на стратегию? 11 |
| 12 |  |
Требование 1.3.4. Сформулированы проблемы по процессамПроцесс 1 Процесс 2 Процесс … Проб- лема 1 Проб- лема 2 Проб- лема 3 Проб- лема 4 Проб- лема 5 Проб- лема 6 Проблема … 12 |
| 13 |  |
%$ $ … $ % $ … Требование 1.3.5. Проведен причинно-следственный анализ проблем Проблема Проблема- причина Проблема- следствие Проблема Проблема Проблема Проблема Проблема Проблема Проблема 13 |
| 14 |  |
Требование 1.3.6. Определена проблемность процессов1 - Отличные Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 2 - Хорошие Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 3 - Удовлетворительные Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. 4 - Не очень хорошие Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. 5 - Плохие Процесс неэффективен или почти не действует. Серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. 14 |
| 15 |  |
Критерии оценки бизнес-процессовВажность бизнес-процесса Проблемность бизнес-процесса Возможность проведения изменений бизнес-процесса Требование 1.3.7. Проведено ранжирование и приоритезация процессов Кривая «Парето» 15 |
| 16 |  |
Требование 1.3.8. Цели по ключевым процессам включены в стратегическийплан 16 |
| 17 |  |
Требование 1.4.1. Определены входы, выходы, поставщики и клиентыпроцессов Поставщик Клиент Вход Выход (Внутренний Процесс (Внутренний Или внешний) Ресурсы Продукт Или внешний) 17 |
| 18 |  |
Требование 1.4.2. Определены требования клиентов процессовПоставщик Клиент Вход Выход (Внутренний Процесс (Внутренний Или внешний) Ресурсы Продукт Или внешний) Требования - Несоответствие по времени. - Наличие ошибок. - Прочие несоответствия. 18 |
| 19 |  |
Требование 1.4.3. Сформулированы требования к поставщикам процессовТребования Поставщик Клиент Вход Выход (Внутренний Процесс (Внутренний Или внешний) Ресурсы Продукт Или внешний) Требования Изучив требования Клиента, Производитель определяет требования к Поставщику - Несоответствие по времени. - Наличие ошибок. - Прочие несоответствия. 19 |
| 20 |  |
Требования: 1.5.1. Определены показатели процессов и их фактическиезначения; 1.5.2. Определены целевые значения показателей KPI (bp) Старый Новый Стоимость 337,6 $ 67,24 $ Время для клиента (дни) 23 1,81 Количество подразделений, участвующих в выдаче кредита 10 1 Сколько сотрудников общаются с клиентом 2 1 20 |
| 21 |  |
МиссияТребование 1.5.3. Показатели процессов соответствуют стратегии Стратегические цели и корпоративные ключевые показатели, их измеряющие - KPI(c) Операционные цели и ключевые показатели процессов, их измеряющие - KPI(bp) 21 |
| 22 |  |
Требование 1.5.4. Достигнута полнота и сбалансированность системыпоказателей по процессам 22 |
| 23 |  |
Требование 1.6.1. Разработаны описания процессов23 |
| 24 |  |
Требование 1.6.3. Описания процессов являются детальными (глубинаописания) 1-ый уровень описания 2-ой уровень описания 3-ий уровень описания 24 |
| 25 |  |
Требование 1.6.5. Используются графические способы для описанияпроцессов Текстовый “Отдел продаж составляет договор и согласует его в юридическом отделе” Табличный Графический Составить Договор Согласовать Договор 25 Договор Отдел Продаж Юридический Отдел 1 2 |
| 26 |  |
Требование 1.6.6. Определены цели описания процессовЦель описания: Достижение прозрачности и улучшение взаимодействий подразделений Цель описания: Совершенствование информационной системы 26 |
| 27 |  |
Требование 1.6.9. Собрана информация о времени выполнения процессовПроставить отметку о получении 0,5 10 Проверить полноту заполнения заявления 12,5 10 Проверить подпись 2,75 10 Проверить наличие доступных средств на счете 1,5 10 Отсканировать информацию перевода (занести в компьютер) 0,5 10 Передать заявление в электронном виде на дальнейшую обработку 0,5 10 Перевод фиксируется в отчетах 3,5 5 Передача информации в клиринговый центр 0,5 5 Информация фиксируется в архиве 0,5 5 Функция Время на функцию, мин Количество повторений за процесс 27 |
| 28 |  |
Требование 1.6.10Определены ресурсы, потребляемые процессами, их стоимость и стоимость процессов Накладные расходы Ф1 Ф2 Ф3 Пооперационный метод калькуляции себестоимости Модель бизнес-процесса Себестоимость Продукта 1 Себестоимость Продукта 2 Себестоимость Продукта 3 28 |
| 29 |  |
Требование 1.6.11Определены риски по процессам Диапазон, например, 25-35 млн. руб. Размер причиненного ущерба Вероятность наступления 50 Немедленные действия 40 30 Интенсивные наблюдения и подготовка контрмер 20 Наблюдения 10 Выявление 0 Очень незначительная Незначительная Средняя Высокая Очень высокая Результат на EBIT за 2 года в млн. руб. 29 |
| 30 |  |
Требования: 1.7.1. – 1.7.3; 1.7.5. – 1.7.6. Разработаны положения ирегламенты Процессные регламенты Структурные регламенты Регламентируют функции бизнес-процесса (внутрифирменной деятельности) и закрепленные за ними подразделения и должности. Регламентируют организационную структуру компании (подразделения), и распределенные на ними функции. Примеры процессных регламентов: Положение о структуре процессов верхнего уровня Регламенты процессов Положение о процедуре Примеры структурных регламентов: Положение об организационной структуре Положение о подразделении Должностная инструкция 30 |
| 31 |  |
Требование 1.8.1. Проводится анализ процессов31 |
| 32 |  |
Требование 1.8.2. Системно применяются базовые инструменты анализа иулучшения процессов Принципы и инструменты реинжиниринга – BPR Принципы и инструменты постоянного совершенствования (5S, Lean Production, Семь простых инструментов качества и т.д.) Методы статистического анализа и управления процессами - SPC Методы функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов – ФСА/ABC Методы динамического моделирования 32 |
| 33 |  |
Требование 1.8.6. Приведены процессы в соответствие со стандартами ИСОи АРБ, проводится бенчмаркинг Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы Проводить бенчмаркинг - это значит: Быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то в чем-то лучше Вас Быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя 33 |
| 34 |  |
Требование 1.9.3. Определен порядок автоматизации процессов34 |
| 35 |  |
Требование 2.1. Формирование комитета по управлению процессами35 |
| 36 |  |
Регламенты "как надо"Требование 2.2. Долгосрочное планирование управления процессами Обучение персонала и техническое обеспечение проекта Формирование координационной рабочей группы проекта Планирование проекта Выделение и ранжирование процессов, выбор процессов и показателей для улучшения Формирование процессных рабочих групп по выбранным для улучшения процессам Разработка планов по описанию и оптимизации процессов и оргструктуры Разработка процессных и структурных регламентов «как надо» Внедрение новых схем и их опытная эксплуатация Описание и оптимизация процессов и оргструктуры 36 |
| 37 |  |
Требование 2.6.3. Проводится планирование управления изменениями«Внутренний маркетинг, PR», коммуникации Вовлечение потребителей в проект Нематериальная и материальная мотивация Формализация Принуждение Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга». Проведение обучения. Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о проводимых изменениях и их осуществлении. Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с помощью нематериальных или материальных стимулов. Использование механизмов проектной мотивации. Формализация взаимоотношений с противниками изменений. Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения Профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на Новую должность с целью получения согласия на перемены. 37 |
| 38 |  |
Требование 2.8.2. Применяются автоматизированные технологическиесредства разработки и актуализации регламентов Регламенты Электронная Бизнес-модель Процессный регламент Структурный регламент 38 |
| 39 |  |
Требование 4. Управленческая составляющая39 |
| 40 |  |
Требование 4.1.4. Разработаны детальные планы работы процессных команд(фрагмент) 40 |
| 41 |  |
Требование 4.3.9. Разработано соглашение по моделированию (фрагмент)41 |
| 42 |  |
Требование 6.1. Автоматизированные информационные системы (программныесредства) 42 |
| «Как составить по оптимизации процессов» | ||
