Школы управления
<<  Сущность и характерные черты современного менеджмента Мотивационный менеджмент  >>
Мотивационный менеджмент
Мотивационный менеджмент
Цель курса:
Цель курса:
Задачи:
Задачи:
Мотивация и активация
Мотивация и активация
Драйв
Драйв
Рабочие определения
Рабочие определения
Мотивация конкретного человека
Мотивация конкретного человека
Задачи мотивационного тренинга и тренинга развития приверженности
Задачи мотивационного тренинга и тренинга развития приверженности
2 универсальных стремления (по Альфреду Адлеру, 1935)
2 универсальных стремления (по Альфреду Адлеру, 1935)
Определения 2-х универсальных стремлений (по Альфреду Адлеру, 1935)
Определения 2-х универсальных стремлений (по Альфреду Адлеру, 1935)
Возможные соотношения между мотивацией к работе и приверженностью
Возможные соотношения между мотивацией к работе и приверженностью
Источники мотивации (по J. E.Barbuto, R. W.Scholl, 1998)
Источники мотивации (по J. E.Barbuto, R. W.Scholl, 1998)
Источники мотивации конкретных людей
Источники мотивации конкретных людей
Иерархия потребностей по А.Маслоу (1954)
Иерархия потребностей по А.Маслоу (1954)
Определения потребностей по А.Маслоу (1954)
Определения потребностей по А.Маслоу (1954)
Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)
Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)
Действие гигиенических и мотивационных факторов
Действие гигиенических и мотивационных факторов
Теория Х и теория У Д.Мак-Грегора
Теория Х и теория У Д.Мак-Грегора
Управление мотивацией
Управление мотивацией
Стратегия вдохновения
Стратегия вдохновения
Источники вдохновения сотрудника (по результатам исследования компании
Источники вдохновения сотрудника (по результатам исследования компании
Инструкция
Инструкция
1. Работа
1. Работа
2. Рост
2. Рост
3. Отношения
3. Отношения
4. Доверие
4. Доверие
5. Цели и ценности
5. Цели и ценности
Инструкция для определения ресурсов вдохновения
Инструкция для определения ресурсов вдохновения
Факторы вдохновения
Факторы вдохновения
Кейс менеджера Р
Кейс менеджера Р
Определение ресурсов вдохновения менеджера О
Определение ресурсов вдохновения менеджера О
Средние величины (n =129)
Средние величины (n =129)
Какие факторы необходимо улучшить (n = 129)
Какие факторы необходимо улучшить (n = 129)
Инструкция к подсчетам для определения баланса мотивации
Инструкция к подсчетам для определения баланса мотивации
Баланс мотивации
Баланс мотивации
Другие стратегии стратегического управления мотивацией
Другие стратегии стратегического управления мотивацией
Классификация задач и исполнителей
Классификация задач и исполнителей
Раб лампы и свободный художник
Раб лампы и свободный художник
Мотивационные состояния
Мотивационные состояния
КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ Эдварда Деси (1980; 1995)
КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ Эдварда Деси (1980; 1995)
Интерес
Интерес
Источники интереса
Источники интереса
Виды интересов
Виды интересов
Значение непосредственного интереса
Значение непосредственного интереса
Задачи управления мотивацией
Задачи управления мотивацией
Стратегии управления мотивацией
Стратегии управления мотивацией
Анти-стресс: нейтрализация стрессоров
Анти-стресс: нейтрализация стрессоров
Стресс
Стресс
Факторы рабочего стресса (По: Hellriegel L., Slocum J., Woodman R.,
Факторы рабочего стресса (По: Hellriegel L., Slocum J., Woodman R.,
Организационный стресс
Организационный стресс
Анти-крах: борьба с демотивирующими факторами
Анти-крах: борьба с демотивирующими факторами
Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)
Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)
Действие демотивирующих факторов
Действие демотивирующих факторов
Что снижает мотивацию
Что снижает мотивацию
Факторы демотивации
Факторы демотивации
Мотивация сотрудников государственных учреждений и частных компаний
Мотивация сотрудников государственных учреждений и частных компаний
Интервью
Интервью
Стратегия системы
Стратегия системы
Технологии системы
Технологии системы
Закон действия нервно-мышечного волокна: все или ничего
Закон действия нервно-мышечного волокна: все или ничего
Deadline
Deadline
Круговая порука
Круговая порука
Стратегия вызова
Стратегия вызова
Стратегия вызова
Стратегия вызова
Угроза концепции «Я»
Угроза концепции «Я»
Стратегия смысла
Стратегия смысла
Смысл
Смысл
Осознание смысла
Осознание смысла
Значение цели
Значение цели
Цель должна отвечать требованиям АКИДО:
Цель должна отвечать требованиям АКИДО:
Цель SMART:
Цель SMART:
Цель АКИДО:
Цель АКИДО:
Навязанные и разделяемые цели
Навязанные и разделяемые цели
Эффекты навязанной цели:
Эффекты навязанной цели:
Эффекты разделяемой цели:
Эффекты разделяемой цели:
Эффекты совместно выработанной цели:
Эффекты совместно выработанной цели:
Достижимые, недостижимые и наказывающие цели
Достижимые, недостижимые и наказывающие цели
Системы денежного вознаграждения
Системы денежного вознаграждения
В плену ложных доктрин
В плену ложных доктрин
Влияние денег
Влияние денег
Влияние денег
Влияние денег
Принципы распределения объемов вознаграждения
Принципы распределения объемов вознаграждения
Ручное управление вознаграждением
Ручное управление вознаграждением
Оперативное управление мотивацией
Оперативное управление мотивацией
Управление органическими процессами
Управление органическими процессами
Повышение мотивирующего потенциала задания
Повышение мотивирующего потенциала задания
Актерская игра
Актерская игра
Заражение драйвом
Заражение драйвом
Заражение
Заражение
Факторы заражения
Факторы заражения
Динамика заражения
Динамика заражения
Эффект Гейши
Эффект Гейши
Эффект мудреца
Эффект мудреца
Эффект бывалого крестьянина
Эффект бывалого крестьянина
Оптимальная модель приверженности
Оптимальная модель приверженности
Организационная приверженность
Организационная приверженность
Лояльность и отождествление
Лояльность и отождествление
Отношения человека с организацией
Отношения человека с организацией
Приверженность и лояльность (по: Jan Ekof, 2003)
Приверженность и лояльность (по: Jan Ekof, 2003)
Организационная культура
Организационная культура
Организационная культура = почва
Организационная культура = почва
Виды приверженности
Виды приверженности
Определения видов приверженности
Определения видов приверженности
Парус приверженности
Парус приверженности
Ответный парус приверженности
Ответный парус приверженности
Типы организационной культуры (по: Quinn R.E., Cameron K. S. 1988)
Типы организационной культуры (по: Quinn R.E., Cameron K. S. 1988)
Парус приверженности в рыночной культуре
Парус приверженности в рыночной культуре
Парус приверженности в клановой культуре
Парус приверженности в клановой культуре
Парус приверженности в бюрократической культуре
Парус приверженности в бюрократической культуре
Парус приверженности в предпринимательской культуре
Парус приверженности в предпринимательской культуре
Оптимальная модель приверженности
Оптимальная модель приверженности
Управление собcтвенной мотивацией
Управление собcтвенной мотивацией
Выявление актуальных потребностей (по: Martilla J.A., James J.C., 1977
Выявление актуальных потребностей (по: Martilla J.A., James J.C., 1977
Управление интересом
Управление интересом
Модель песочных часов
Модель песочных часов
Управление радостью
Управление радостью
Смейся
Смейся
План действий
План действий
Стратегия «анти-стресс»
Стратегия «анти-стресс»
Стратегия «анти-крах»
Стратегия «анти-крах»
Стратегия вдохновения
Стратегия вдохновения
Стратегия системы
Стратегия системы
Стратегия вызова
Стратегия вызова
Стратегия смысла
Стратегия смысла
Развитие приверженности
Развитие приверженности
Обязательная литература
Обязательная литература
Библиография
Библиография
Кэ де Ври М. Мистика лидерства
Кэ де Ври М. Мистика лидерства

Презентация на тему: «Мотивационный менеджмент». Автор: Elena Sidorenko. Файл: «Мотивационный менеджмент.ppt». Размер zip-архива: 424 КБ.

Мотивационный менеджмент

содержание презентации «Мотивационный менеджмент.ppt»
СлайдТекст
1 Мотивационный менеджмент

Мотивационный менеджмент

Санкт-Петербург 11 – 29 сентября 2010 Елена Сидоренко

Факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета

1

2 Цель курса:

Цель курса:

Практическое освоение методов управления мотивацией и приверженностью

2

3 Задачи:

Задачи:

Анализ понятий мотивации, драйва, приверженности и мотивационного менеджмента. Изучение современных концепций мотивации. 3. Выявление источников мотивации. 4. Освоение технологий стратегического управления мотивацией. 5. Освоение технологий оперативного управления мотивацией. 6. Построение оптимальной модели приверженности. 7. Ознакомление с современными концепциями материального вознаграждения.

3

4 Мотивация и активация

Мотивация и активация

Побуждение поведения, деятельности. То, что движет (от лат. motere, двигать)

Мотив

Мотивация (потенциальная)

Мотивация (актуальная)

Активация

а) Весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека; б) Система мотивов определенного человека.

Мотивация в данный момент = + направленность действий + уровень энергии + настойчивость + вовлеченность

Общий тонус нервной системы, обусловленный не только мотивацией, но и биохимией организма и факторами окружающей среды

4

5 Драйв

Драйв

Драйв

Драйв

Драйв

Драйв

Энергия; рабочая мощность (от англ. Drive)

Устремленность организма, вызванная изменениями в органических процессах

Влечение; побуждение к деятельности

Изнутри идущая мотивация, «страсть к работе»

В технике

В биологии

В психологии

В управлении

5

6 Рабочие определения

Рабочие определения

Драйв =

Целеустремленность + Энергия + Настойчивость + Воодушевление (увлеченность, вдохновение, интерес, радость)

Драйв- менеджмент =

Организация условий, которые способствуют появлению и поддержанию драйва

6

7 Мотивация конкретного человека

Мотивация конкретного человека

Активация

Мотивация

Мотивация к работе

Мотивация к работе именно здесь (приверженность)

7

8 Задачи мотивационного тренинга и тренинга развития приверженности

Задачи мотивационного тренинга и тренинга развития приверженности

Мотивация

Мотивация к работе

Мотивация к работе именно здесь (приверженность)

Обозначения

Развитие мотивации

Развитие приверженности

8

9 2 универсальных стремления (по Альфреду Адлеру, 1935)

2 универсальных стремления (по Альфреду Адлеру, 1935)

Стремление к самореализации, к значимости

Социальное чувство, стремление к причастности

9

10 Определения 2-х универсальных стремлений (по Альфреду Адлеру, 1935)

Определения 2-х универсальных стремлений (по Альфреду Адлеру, 1935)

Стремление к превосходству, к самореализации, к переживанию собственной значимости

Социальное чувство (Gemeinschaftgef?hl), стремление к переживанию чувства причастности

«Сравнивая себя с недостижимым идеалом совершенства, человек постоянно преисполняется чувством, что он ниже его, и постоянно мотивируется этим»

Adler A., 1956, p.117.

Дух солидарности, общности.Способность интересоваться другими людьми и принимать у них участие

Adler A., 1932, p.8.

10

11 Возможные соотношения между мотивацией к работе и приверженностью

Возможные соотношения между мотивацией к работе и приверженностью

Хотят работать, и именно здесь

Хотят работать, но необязательно здесь

Хотят работать здесь, но хотят ли работать?

Не хотят работать, неважно, где

Мотивация к работе

Общая мотивация

Приверженность

11

12 Источники мотивации (по J. E.Barbuto, R. W.Scholl, 1998)

Источники мотивации (по J. E.Barbuto, R. W.Scholl, 1998)

1. «Внутренняя» мотивация

2. Инструментальная мотивация

3. Мотивация внешней концепции «Я»

4. Мотивация внутренней концепции «Я»

5. Интернализация цели

Интерес к самому процессу деятельности и удовольствие от этого процесса

Интерес к деятельности как средству (инструменту) получения вознаграждения

Стремление к уважению и признанию со стороны других людей

Стремление работать на пике своей эффективности ради поддержания самоуважения, стремление к развитию

Стремление достигать целей, соответствующих собственным ценностям

12

13 Источники мотивации конкретных людей

Источники мотивации конкретных людей

Источники и персоналии

1. «Внутренняя», процессуальная мотивация

2. Инструментальная мотивация

3. Мотивация внешней концепции «Я»

4. Мотивация внутренней концепции «Я»

5. Интернализация цели

13

14 Иерархия потребностей по А.Маслоу (1954)

Иерархия потребностей по А.Маслоу (1954)

Самоактуализация

%

Уважение

Любовь и дружба

%

%

Потребности в безопасности

%

Психофизиологические потребности

14

15 Определения потребностей по А.Маслоу (1954)

Определения потребностей по А.Маслоу (1954)

Самоактуализация

Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью

Уважение

Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою

Дружба и любовь

Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми

Безопасность

Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы

Физиологические потребности

Потребность в кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте

15

16 Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)

Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)

Мотивационные факторы (внутренние)

Гигиенические факторы (внешние)

Факторы содержания работы, достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.

Условия работы, заработки, стиль руководства, статус, рабочая обстановка, взаимоотношения с коллегами, политика компании и другие факторы, не относящиеся к содержанию работы

16

17 Действие гигиенических и мотивационных факторов

Действие гигиенических и мотивационных факторов

Высокая

Производительность

Низкая

Низкая

Высокая

Выраженность факторов

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

3

4

5

7

8

9

10

1

2

6

-1

17

18 Теория Х и теория У Д.Мак-Грегора

Теория Х и теория У Д.Мак-Грегора

Теория Х Подчиненные пассивны и ленивы, не имеют честолюбия, предпочитают быть ведомыми и сопротивляются изменениям Жесткий вариант: принуждение, жесткий контроль, угрозы и наказания. Следствия: низкая продуктивность, антагонизм, воинственные объединения, тихий саботаж

Теория Х Мягкий вариант: Стремление избегать конфликтов и удовлетворять потребности всех. Следствия: Поверхностная гармония с подводными течениями в виде апатии и безразличия.

Теория У Подчиненные стремятся к эффективным результатам и готовы принимать на себя ответственность Существенней задачей менеджмента является устройство таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации Следствия: эффективность + драйв

18

19 Управление мотивацией

Управление мотивацией

Стратегическое управление

Оперативное управление

Целенаправленное формирование такой организационной среды, которая бы постоянно создавала, поддерживала и развивала мотивацию к работе

Воздействие на актуальную мотивацию, т.е. на состояние мотивации в данный момент, «здесь и сейчас»

19

20 Стратегия вдохновения

Стратегия вдохновения

20

21 Источники вдохновения сотрудника (по результатам исследования компании

Источники вдохновения сотрудника (по результатам исследования компании

«МакКинзи» и С.Шекшни, 2003, с. 37, 159)

Интересная содержательная работа Участие в важном и интересном проекте Уважение и внимание со стороны руководителя Доверие к высшему руководству Разделение ценностей компании Возможность профессионального развития Возможность продвигаться в компании Участие в выработке стратегии и операционных целей Прозрачность действий менеджмента Продуктивная организационная культура

21

22 Инструкция

Инструкция

Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале свою рабочую ситуацию в компании по каждой из перечисленных характеристик.

22

23 1. Работа

1. Работа

1. Интересная и содержательная работа

2. Работа предполагает использование тех моих навыков, которые я сам ценю

3. Участие в важном и интересном проекте

Сумма

Средняя величина

23

24 2. Рост

2. Рост

4. Возможность обучения в компании

5. Возможность продвигаться, повышать свой статус в компании

6. Субъективное ощущение достижений, результатов, личного и профессионального роста

Сумма

Средняя величина

24

25 3. Отношения

3. Отношения

7. Признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег

8. Уважение и внимание со стороны руководителя

9. Продуктивная организационная культура, хорошие отношения с людьми

Сумма

Средняя величина

25

26 4. Доверие

4. Доверие

10. Прозрачность действий менеджмента

11. Доверие к высшему руководству

12. Чувство причастности к компании

Сумма

Средняя величина

26

27 5. Цели и ценности

5. Цели и ценности

13. Мое участие в выработке стратегии и операционных целей

14. Позитивное отношение к моим идеям и инициативе

15. Разделение ценностей компании

Сумма

Средняя величина

27

28 Инструкция для определения ресурсов вдохновения

Инструкция для определения ресурсов вдохновения

Перенесите на схему полученные средние величины. Определите, по каким направлениям наблюдается «недоразвитие». Может быть, «недоразвиты» некоторые конечности? Наблюдается «микроцефалия»? Определите возможности для восстановления гармонии в системе мотивации.

28

29 Факторы вдохновения

Факторы вдохновения

Цели и ценности

Работа

Рост

Отношения

Доверие

29

30 Кейс менеджера Р

Кейс менеджера Р

Цели и ценности

Работа

Рост

Отношения

4

8,33

Доверие

4,67

8

3,33

30

31 Определение ресурсов вдохновения менеджера О

Определение ресурсов вдохновения менеджера О

1. Наблюдается «недоразвитие» правой руки – работа менеджера О. недостаточно интересна для него. 2. Наблюдается «недоразвитие» правой ноги – менеджер О. не чувствует перспектив роста. 3. Наблюдается определенная «микроцефалия» - менеджер О. не чувствует своего влияния на цели, ценности и начинания компании. 4. Возможности для восстановления гармонии в системе мотивации определяются в процессе личных бесед руководителей и коучей с менеджером О.

31

32 Средние величины (n =129)

Средние величины (n =129)

Цели и ценности

Работа

Доверие

Отношения

Рост

5,47

6,76

5,98

6,46

5,02

32

33 Какие факторы необходимо улучшить (n = 129)

Какие факторы необходимо улучшить (n = 129)

Факторы вдохновения

Интересная, развивающая работа

31 %

2. Профессиональный рост

40,3%

3. Отношения с людьми

32%

4. Доверие к руководству

41%

5. Причастность к целям и ценностям организации

41%

Доля опрошенных, указавших на данный фактор

33

34 Инструкция к подсчетам для определения баланса мотивации

Инструкция к подсчетам для определения баланса мотивации

Подсчитать сумму по всем пяти разделам. Обозначим ее как М (Мотивация). Вычесть эту сумму из 150 : 150 – М = Д (Демотивация) 3. Определить разницу между Мотивацией и Демотивацией. Что перевешивает?

34

35 Баланс мотивации

Баланс мотивации

35

36 Другие стратегии стратегического управления мотивацией

Другие стратегии стратегического управления мотивацией

36

37 Классификация задач и исполнителей

Классификация задач и исполнителей

Нужно

Нужно, но неинтересно

Нужно и интересно

Ненужно и неинтересно

Ненужно, но интересно

Ненужно

Неинтересно

Интересно

37

38 Раб лампы и свободный художник

Раб лампы и свободный художник

38

39 Мотивационные состояния

Мотивационные состояния

Нужно

Драйв

Стресс

Анабиоз

Комфорт

Ненужно

Неинтересно

Интересно

Вдохновленные

«Подневольные»

Свободные художники

Спящие

39

40 КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ Эдварда Деси (1980; 1995)

КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ Эдварда Деси (1980; 1995)

Внутренняя мотивация описывает процесс совершения деятельности ради нее самой, выполнения работы ради награды, которая содержится в самой этой работе. Каждый человек стремится быть самоопределяющимся существом.

40

41 Интерес

Интерес

Избирательное отношение личности к объекту, в силу его жизненного значения и эмоциональной привлекательности (Богословский В.В., 1973, с. 67) Чувство захваченности, зачарованности, любопытства… Единственная мотивация, которая обеспечивает работоспособность человека (Изард К.Э., 2003, с.114; 105). Интерес к работе может распространяться и на вспомогательные виды работ, которые уже менее интересны, но необходимы для того, чтобы можно было делать основную, интересную, работу.

41

42 Источники интереса

Источники интереса

1. Движение 2. Живые существа 3. Новизна, изменение среды 4. Открытие возможностей среды 5. Открытие своих возможностей 6. Развитие своих возможностей 7. Познание 8. Творчество 9. Успех в деятельности

42

43 Виды интересов

Виды интересов

Непосредственный интерес Увлеченность процессом деятельности

Опосредованный интерес Предвкушение полезных результатов, выгоды

«Внутренняя», или процессуальная, мотивация Преобладает у сотрудников частных компаний (Ивашко О.Е., 2006)

Инструментальная мотивация

43

44 Значение непосредственного интереса

Значение непосредственного интереса

Заинтересованность только в исходе деятельности при отсутствии приятных переживаний приводит к исчезновению интереса Для пробуждения интереса необходимы объекты и ситуации, отвечающие потребностям личности (Додонов Б.И., 1984)

44

45 Задачи управления мотивацией

Задачи управления мотивацией

Нужные задачи

Ненужные задачи

Свободные художники

Спящие

Неинтересные задачи

Интересные задачи

Подневольные

Вдохновленные

Поддержание вдохновения

Анти-стресс Анти-крах Вдохновение

Вдохновение

Система, вызов и смысл

45

46 Стратегии управления мотивацией

Стратегии управления мотивацией

1. Анти-стресс

2. Анти-крах

3. Вдохновение

4. Вызов

5. Система

6. Смысл

Нейтрализация стрессоров

Нейтрализация демотивирующих факторов

Поддержание естественных источников мотивации

Постановка трудных задач, создание препятствий и опасностей для внешней и внутренней концепции «Я»

Создание точных графиков, жесткой структуры функций и взаимодействия

Приобщение к великому, благородному, правильному делу

46

47 Анти-стресс: нейтрализация стрессоров

Анти-стресс: нейтрализация стрессоров

47

48 Стресс

Стресс

= комплекс психофизиологических и психологических реакций на неудачу, потерю, крушение надежд или на постоянное воздействие факторов, вызывающих отрицательные эмоции и напряжение Отрицательные эмоции + энергетический кризис

48

49 Факторы рабочего стресса (По: Hellriegel L., Slocum J., Woodman R.,

Факторы рабочего стресса (По: Hellriegel L., Slocum J., Woodman R.,

2001)

Чрезмерная рабочая нагрузка. Слишком высокий темп работы. Жесткие или неудобные графики работы (например, постоянные командировки, необходимость постоянно контактировать с заказчиками и партнерами, находящимися в разных часовых поясах, и др.). Неблагоприятные условия труда (например, шумы, загрязнение воздуха, недостаток освещения, недостаток технического оснащения или невозможность отключиться от технических средств - «телефонное рабство» или «компьютерное рабство» и др.). Неопределенность или противоречивость позиции и рабочей роли (например, ответственность за работу подчиненных сочетается с невозможностью участвовать в принятии решений, влияющих на условия их работы). Агрессивное поведение коллег или клиентов (жестокость, sexual harassment)

49

50 Организационный стресс

Организационный стресс

50

51 Анти-крах: борьба с демотивирующими факторами

Анти-крах: борьба с демотивирующими факторами

51

52 Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)

Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)

Мотивационные факторы (внутренние)

Гигиенические факторы (внешние)

Факторы содержания работы, достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.

Условия работы, заработки, стиль руководства, статус, рабочая обстановка, взаимоотношения с коллегами, политика компании и другие факторы, не относящиеся к содержанию работы

52

53 Действие демотивирующих факторов

Действие демотивирующих факторов

Производительность

Выраженность фактора

53

54 Что снижает мотивацию

Что снижает мотивацию

(по Э.Деси)

Угрозы Сроки Навязанные цели Надзор Оценки Соревнование Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижается.

54

55 Факторы демотивации

Факторы демотивации

Нарушение негласного контракта. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование идей и инициативы. Отсутствие чувства причастности к компании. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. (по: Андреева Т., Юртайкин Е., 2002)

55

56 Мотивация сотрудников государственных учреждений и частных компаний

Мотивация сотрудников государственных учреждений и частных компаний

(исследование О.Е.Ивашко, 2006)

Для сотрудников государственных учреждений мотивирующую роль играет уровень материального обеспечения организации: техническая и методическая база учреждения; условия труда. Для работников частных компаний мотивирующими факторами являются социально-психологические составляющие управления: отношение руководства к труду своих подчиненных; благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Демотивирующие факторы труда у персонала государственных учреждений и частных фирм одинаковы. Мотивацию снижают: недостаточно эффективная организация труда руководителем; его отношение к сотрудникам (конфликты, непонимание, несправедливость, грубость и др.).

56

57 Интервью

Интервью

Какие факторы снижают Вашу мотивацию, нарушают драйв? Что можно сделать, чтобы повысить Вашу мотивацию, драйв к работе?

57

58 Стратегия системы

Стратегия системы

58

59 Технологии системы

Технологии системы

Принцип «все или ничего»

Принцип «мертвой линии»

Принцип команды

Учитывается и вознаграждается лишь полный объем работы определенного качества

Вводится система жестких сроков по каждому этапу работы

Вводится система «круговой поруки», при которой общий результат зависит от результата каждого

59

60 Закон действия нервно-мышечного волокна: все или ничего

Закон действия нервно-мышечного волокна: все или ничего

60

61 Deadline

Deadline

61

62 Круговая порука

Круговая порука

Общая судьба

62

63 Стратегия вызова

Стратегия вызова

63

64 Стратегия вызова

Стратегия вызова

Угроза физической безопасности Угроза внешней и внутренней концепции «Я» Трудность задачи Соревнование Микронеуспех Критика Игнорирование Неудовлетворенность других базовых потребностей

64

65 Угроза концепции «Я»

Угроза концепции «Я»

65

66 Стратегия смысла

Стратегия смысла

66

67 Смысл

Смысл

Смысл жизни = то, что придает жизни ценность, выходящую за рамки существования человека, за его хорошее или плохое самочувствие или чью-то оценку (Обуховский К., 2003)

67

68 Осознание смысла

Осознание смысла

Каков смысл того, что я делаю? Какова польза от того, что я делаю? Какое дело будет правильным? Лидер – тот, кто делает правильное дело Менеджер – тот, кто делает дело правильно

68

69 Значение цели

Значение цели

Для многих руководителей компаний лидерство выражается не в том, чтобы просто делать деньги, а в том, чтобы делать жизнь осмысленной. Денег самих по себе недостаточно, чтобы привлечь, мотивировать и сохранять команды талантливых людей. Они хотят быть частью чего-то, во что они могли бы верить, что придавало бы смысл их работе и их жизни – частью чего-то, что можно было бы назвать миссией Одухотворяющие цели энергетизируют организацию, если они созвучны индивидуальным ценностям работающих в ней людей. Эта миссия дает людям шанс делать работу, которая что-то значит. Могущественная миссия выполняет одновременно роль магнита и мотиватора (Elliot K., 2002, p. 21-22).

69

70 Цель должна отвечать требованиям АКИДО:

Цель должна отвечать требованиям АКИДО:

1. Амбициозная

А

2. Конкретная

К

3. Измеряемая

И

4. Достижимая

Д

5. Определенная во времени

О

Значимая, существенная, «правильная»

Точная, определенная

Представленная в количественных единицах объема производства или продаж

Реалистичная

Точно спланированная

70

71 Цель SMART:

Цель SMART:

1. Амбициозная

R

Relevant

2. Конкретная

S

Specific

3. Измеряемая

M

Measurable

4. Достижимая

A

Achievable

5. Определенная во времени

T

Timed

71

72 Цель АКИДО:

Цель АКИДО:

1. Амбициозная

А

2. Конкретная

К

3. Измеряемая

И

4. Достижимая

Д

5. Определенная во времени

О

72

73 Навязанные и разделяемые цели

Навязанные и разделяемые цели

Навязанная цель Цель, которая назначена человеку, «спущена сверху» без обсуждения и согласования с ним Разделяемая цель Цель, которую человек соглашается признавать своей собственной целью, поскольку она является для него значимой, существенной, «правильной»

73

74 Эффекты навязанной цели:

Эффекты навязанной цели:

Психологическое «несварение» Отторжение Активное сопротивление

74

75 Эффекты разделяемой цели:

Эффекты разделяемой цели:

Включение Принятие ответственности

75

76 Эффекты совместно выработанной цели:

Эффекты совместно выработанной цели:

Соединение себя с целью Достижение цели становится жизненно важным

76

77 Достижимые, недостижимые и наказывающие цели

Достижимые, недостижимые и наказывающие цели

Достижимая цель Цель, которая в принципе может быть достигнута человеком при соответствующих усилиях с его стороны Недостижимая цель Цель, которая в принципе не может быть достигнута человеком при данных условиях, даже при максимальных усилиях с его стороны Наказывающая цель Цель, которая в любом случае приводит к наказанию. Например, целью может быть определенная норма выработки. Если человек не достигает цели, он подвергается наказанию – моральному и/или материальному. Если человек достигает цели, план или норма выработки повышается.

77

78 Системы денежного вознаграждения

Системы денежного вознаграждения

78

79 В плену ложных доктрин

В плену ложных доктрин

Мотивация = система вознаграждения? Парадокс денег Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют. (Edward Deci, 1995) Люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого

79

80 Влияние денег

Влияние денег

Положительная сила денег

Бессилие денег

Отрицательная сила денег

1. Деньги позволяют «купить» и удержать ценного работника. 2. Деньги порождают азарт.

Справедливое вознаграждение не влияет на эффективность работы

Несправедливое вознаграждение снижает эффективность работы

80

81 Влияние денег

Влияние денег

Результативность

Объем вознаграждения

81

82 Принципы распределения объемов вознаграждения

Принципы распределения объемов вознаграждения

Справедливость внутри фирмы. Карьерная перспектива. Рыночная стоимость. Статус и переменная часть вознаграждения.

82

83 Ручное управление вознаграждением

Ручное управление вознаграждением

Организации вынуждены дифференцировать, выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание, точно так же, как они это делают в отношении своих наиболее ценных клиентов. Организации должны определить, кто из нынешних и будущих сотрудников обеспечит им конкурентное преимущество сегодня, завтра и послезавтра, и перейти на ручное управление их вознаграждением Необходимо создать индивидуализированный компенсационный пакет, постоянно отслеживать его конкурентоспособность, причем не на рынке вообще, а на его звездном сегменте, периодически проверять степень удовлетворенности вознаграждением ключевого сотрудника (Шекшня С.,2003)

83

84 Оперативное управление мотивацией

Оперативное управление мотивацией

Управление органическими процессами Повышение мотивирующего потенциала задания. Актерская игра. Заражение драйвом.

84

85 Управление органическими процессами

Управление органическими процессами

Само-массаж Дыхательные упражнения Физические упражнения Определенные виды пищи (например, два сваренных вкрутую яйца) Напитки (вода, кофе, чай и др.) Медицинские препараты и химические вещества Прогулка Горячий или контрастный душ, ванна, сауна, бассейн Нормализация деятельности кишечника Продолжительный или, наоборот, кратковременный сон и др.

85

86 Повышение мотивирующего потенциала задания

Повышение мотивирующего потенциала задания

Разнообразие умений Определенность границ задания Значимость задания Автономность Получение обратной связи о результатах работы Выбор Микроуспех

Общий мотивирующий потенциал работы (Hackman J., Oldham G., 1980)

86

87 Актерская игра

Актерская игра

1. Совет Игнатия Лойолы (1491-1556)

Сыграй чувство веры - и уверуешь

2. Закон Джемса -Ланге (1884; 1885)

Мы сначала смеемся, потом радуемся. Смейся – и обрадуешься

3. Совет Фриды Фромм-Рейхманн (1970)

Сыграй другого человека – и почувствуешь то же, что и он

87

88 Заражение драйвом

Заражение драйвом

Заражение - передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые каким-то образом (пока не нашедшим объяснения) перенимают это состояние или отношение. Заразить можно только тем, чем сам заражен Менеджер = комедиант Менеджер = психотерапевт

88

89 Заражение

Заражение

Заражение: заражающий передает то состояние, которым заражен сам

89

90 Факторы заражения

Факторы заражения

Факторы

1. Артистизм

2. Привлекательная картина будущего (VISION)

3. Высокая энергетика собственного поведения (с постепенным нарастанием)

4. Индивидуальное обращение и вовлечение

90

91 Динамика заражения

Динамика заражения

Вовлечение

Интенсивность

Артистизм

Энергетика

Время

91

92 Эффект Гейши

Эффект Гейши

Обращение по имени + улыбка + контакт глаз Согласие Подчеркивание значимости Яркая картина будущего: успех и счастье (позитивное прогнозирование)

92

93 Эффект мудреца

Эффект мудреца

Информирование Получение обратной связи Мини-планирование Прогнозирование

93

94 Эффект бывалого крестьянина

Эффект бывалого крестьянина

Описание чувств Информирование (сплетни) Подзадоривание Юмор

94

95 Оптимальная модель приверженности

Оптимальная модель приверженности

95

96 Организационная приверженность

Организационная приверженность

Преданность делу, идее, людям на основе сознательного или бессознательного соединения себя с ними

Соединение себя с организацией и вытекающее из этого стремление способствовать ее благу

Приверженность

Организационная приверженность

96

97 Лояльность и отождествление

Лояльность и отождествление

Идентификация с организацией: Организация = Я, Я = Организация

Лояльность

Отождествление

Надежность и твердость сотрудников: - в следовании правилам компании; - в отказе от нанесения ей вреда; - в сохранении ее секретов.

97

98 Отношения человека с организацией

Отношения человека с организацией

Негативное отношение

Равнодушие

Лояльность

Приверженность

Идентификация

98

99 Приверженность и лояльность (по: Jan Ekof, 2003)

Приверженность и лояльность (по: Jan Ekof, 2003)

Приверженность

Лояльность

99

100 Организационная культура

Организационная культура

Ценности и нормы поведения, которые разделяют и проявляют на практике члены данной организации «Социальный клей», обеспечивающий единство организации, полноту коммуникаций, взаимопонимание и эффективное взаимодействие.

100

101 Организационная культура = почва

Организационная культура = почва

Символы организационной культуры Поведенческие нормы Культуральные ценности Базовые представления

101

102 Виды приверженности

Виды приверженности

Эмоциональная приверженность Приверженность по расчету Приверженность как долг (по: Meyer, J.P. and Allen, N.J., 1997) Приверженность самому себе (по: Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000)

102

103 Определения видов приверженности

Определения видов приверженности

1. Отношения Привязанность к людям, коллегам, подчиненным, руководителю или к месту работы 2. Расчет, выгода Привязанность к организации, обусловленная внешними причинами: соображениями выгоды, статусными соображениями, невозможностью устроиться на другое место работы и т.п. 3. Долг Связанность моральными обязательствами перед организацией, начальником, подчиненными, партнерами, клиентами 4. Приверженность самому себе, польза для себя (иные интересы, кроме материальных) Верность своим интересам, индивидуальному замыслу своей жизни, своему предназначению, своим ценностям

103

104 Парус приверженности

Парус приверженности

Отношения

Верность себе

Расчет

Долг

104

105 Ответный парус приверженности

Ответный парус приверженности

Отношения

Верность себе

Расчет

Долг

105

106 Типы организационной культуры (по: Quinn R.E., Cameron K. S. 1988)

Типы организационной культуры (по: Quinn R.E., Cameron K. S. 1988)

Степень открытости

Степень формализации

Неформализованная Открытая ………………………. Быстрота и гибкость Новаторство Изобретательность «Страсть к делу» Синэргия команды

Формализованная Открытая …………………. Контракт Взаимное использование Отсутствие каких-либо обязательств за пределами контракта Индивидуализация

Неформализованная Закрытая …………………………. Традиция подчинения старшему и помощи слабому Эмоциональное притяжение к руководителю и друг к другу Патернализм Вера в могущество и справедливость руководителя

Формализованная Закрытая ……………………………… Инструкции Правила Стандартные процедуры Иерархическая координация

106

107 Парус приверженности в рыночной культуре

Парус приверженности в рыночной культуре

Верность себе

Расчет

Долг

Отношения

107

108 Парус приверженности в клановой культуре

Парус приверженности в клановой культуре

Верность себе

Расчет

Долг

Отношения

108

109 Парус приверженности в бюрократической культуре

Парус приверженности в бюрократической культуре

Отношения

Верность себе

Расчет

Долг

109

110 Парус приверженности в предпринимательской культуре

Парус приверженности в предпринимательской культуре

Отношения

Верность себе

Расчет

Долг

110

111 Оптимальная модель приверженности

Оптимальная модель приверженности

Отношения

Верность себе

Расчет

Долг

111

112 Управление собcтвенной мотивацией

Управление собcтвенной мотивацией

112

113 Выявление актуальных потребностей (по: Martilla J.A., James J.C., 1977

Выявление актуальных потребностей (по: Martilla J.A., James J.C., 1977

Значимость потребностей

Удовлетворенность потребностей

113

114 Управление интересом

Управление интересом

Определи то, что тебе интересно ДЕЛАТЬ, а не СДЕЛАТЬ (модель песочных часов) Выбор Микроуспех Разнообразие умений Определенность границ задания Значимость задания Автономность Получение обратной связи о результатах работы

Общий мотивирующий потенциал работы (Hackman J., Oldham G., 1980)

114

115 Модель песочных часов

Модель песочных часов

Я хочу

Людям нужно

Люди хотят

Я могу

10

10

5

5

5

5

10

10

115

116 Управление радостью

Управление радостью

1. Поделись радостью 2. Определи источники радости 3. Окружи себя источниками радости 4. Запланируй радость (светлое будущее) 5. Вспоминай о своих планах 6. Реализуй планы

116

117 Смейся

Смейся

Прибытие паяца в город значит для здоровья жителей гораздо больше, чем десятки мулов, нагруженных лекарствами (Английский врач Сидингем, XVII век)

117

118 План действий

План действий

118

119 Стратегия «анти-стресс»

Стратегия «анти-стресс»

Выявить источники стресса. Снизить или дозировать их.

119

120 Стратегия «анти-крах»

Стратегия «анти-крах»

Выявить демотивирующие факторы. Снизить или дозировать их.

120

121 Стратегия вдохновения

Стратегия вдохновения

1. Определить структуру драйва конкретного человека. 2. Определить возможности усиления источников вдохновения. 3. Реализовать выявленные возможности. Действовать так и по отношению к другим, и по отношению к самому себе

121

122 Стратегия системы

Стратегия системы

1. Осознание необходимости системы 2. Создание проекта системы: Принцип «все или ничего» Принцип «мертвой линии» Принцип команды 3. Реализация проекта системы 4. Систематический контроль работы системы

122

123 Стратегия вызова

Стратегия вызова

1. Осознание необходимости выхода из зоны комфорта 2. Какие факторы нужно ввести, чтобы выйти из зоны комфорта? Трудность задачи Соревнование Микронеуспех Угроза безопасности Угроза самооценке

123

124 Стратегия смысла

Стратегия смысла

Каков смысл того, что я делаю? 2. Какова польза от того, что я делаю? 3. Какое дело будет правильным?

124

125 Развитие приверженности

Развитие приверженности

1. Определить оптимальную структуру приверженности сотрудников своей организации 2. Определить оптимальную структуру приверженности организации своим сотрудникам 3. Использовать факторы вдохновения, одновременно развивающие и мотивацию к работе, и приверженность

125

126 Обязательная литература

Обязательная литература

Е.В.Сидоренко «Мотивационный тренинг». СПб.: Речь, 2003. «Глава 3: Знания» Книга выложена на сайте: http://nkozlov.ru/library/psychology/d2651/?full=1 Шекшня С.В. Как ето skazat’ po-russki? М.: ООО Журнал «Управление персоналом совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез». М., 2003. Статья Е.В.Сидоренко о приверженности (прилагается). Реферат «Системы вознаграждения в успешных компаниях» (прилагается).

126

127 Библиография

Библиография

Андреева Т., Юртайкин Е. Почему отпадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала / Top-Manager, 2002, 12, 8-14. Аргайл М. Психология счастья. 2-е издание. Москва: Питер, 2003. Богословский В.В. (Ред.) Общая психология. Учеб. Пособие для студентов пед.ин-тов. М.: «Просвещение», 1973. Витман Д.С. Мотивация и стабильность персонала в организациях. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. СПб.:СПбГУ, 2004. Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности //Вопросы психологии, 1984. - № 4. Ивашко О.В. Мотивация персонала государственных учреждений и частных фирм. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. СПб.:СПбГУ, 2006. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. Изард К.Э. Психология эмоций. Москва: Питер, 2003. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология. Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2003.

127

128 Кэ де Ври М. Мистика лидерства

Кэ де Ври М. Мистика лидерства

Развитие эмоционального интеллекта; Пер. с англ. М. Альпина Паблишер, 2003. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999. Нордстрем К., Риддерстрале Й.. Бизнес в стиле ФАНК. Капитал пишет под дудку таланта. Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2000. Обуховский К. Галактика потребностей. Психология влечений человека. СПб.: Речь, 2003. Сидоренко Е.В. Мотивационный менеджмент: Ветер и солнце. Интервью. / Top-Manager, 2002, 12, 32-37. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2003. Франкль В. Человек в поисках смысла. М., 2001. Шекшня С.В. Лидерство в современном бизнесе, Москва, 2003. Шекшня С.В. Как eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: ООО Журнал «Управление преосналом», 2003. Deci E. Why we do what we do: the dynamics of personal autonomy. N.Y., 1995. Hellriegel, D., Slocum, J., and Woodman, R. Organizational Behavior, 9th edition. Cincinnati, Ohio: South-West Publishing (Thomson), 2001. Chapter 5: Motivation in the Work Setting. P. 128-161. Quinn R. E., Cameron K. S. Paradox and transformation : toward a theory of change in organization and management. - Cambridge, Mass.: Ballinger, 1988

128

«Мотивационный менеджмент»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/motivatsionnyj-menedzhment-133550.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды