Бизнес-планирование
<<  ОАО «ХКБанк» Стратегический план развития на 2013-2014 годы Существующие практики обучения интеллектуальной собственности в странах с переходной экономикой. Рекомендации в области политики формирования инструмента воис по обучению интеллектуальной собственности  >>
Стратегический план развития «Приорбанк» ОАО на 2013-2015 г.г
Стратегический план развития «Приорбанк» ОАО на 2013-2015 г.г
Макроэкономические условия функционирования банка
Макроэкономические условия функционирования банка
Прогноз развития банковского сектора на 2013 -2015 г.г
Прогноз развития банковского сектора на 2013 -2015 г.г
Миссия банка
Миссия банка
Миссия банка
Миссия банка
Стратегические цели банка на 2013-2015 г.г
Стратегические цели банка на 2013-2015 г.г
Капитал банка
Капитал банка
Стратегия корпоративного бизнеса на 2013-2015 г.г
Стратегия корпоративного бизнеса на 2013-2015 г.г
Стратегия ритейлового бизнеса на 2013 – 2015 г.г
Стратегия ритейлового бизнеса на 2013 – 2015 г.г
Стратегия управления рисками Кредитный риск
Стратегия управления рисками Кредитный риск
Стратегия электронного бизнеса
Стратегия электронного бизнеса
Стратегия по работе с персоналом
Стратегия по работе с персоналом
IT стратегия и операционная стратегия
IT стратегия и операционная стратегия
Маркетинговая стратегия
Маркетинговая стратегия
Региональное развитие банка
Региональное развитие банка

Презентация: «На банковская система рб 2015 год». Автор: kostz. Файл: «На банковская система рб 2015 год.ppt». Размер zip-архива: 141 КБ.

На банковская система рб 2015 год

содержание презентации «На банковская система рб 2015 год.ppt»
СлайдТекст
1 Стратегический план развития «Приорбанк» ОАО на 2013-2015 г.г

Стратегический план развития «Приорбанк» ОАО на 2013-2015 г.г

Декабрь 2012

Утвержден решением Наблюдательного Совета «Приорбанк» ОАО 20.12.2012 г., протокол № 11

2 Макроэкономические условия функционирования банка

Макроэкономические условия функционирования банка

Прогнозные цифры на 2013 -2015 г.г.

Основные тенденции развития макроэкономики

Финансовая стабильность и сохранение позитивных темпов роста остаются ключевыми тенденциями в развитии экономики Причинами замедления темпа роста ВВП в последующие годы могут стать рост цен на газ и снижение конкуренто-способности белорусских предприятий на внешнем рынке. Денежно-кредитная политика будет направлена на сдерживание инфляционных и девальвационных процессов, развитие финансового рынка, либерализацию валютного рынка

* Источники: официальная статистика, Raiffeisen Research, исследования «Приорбанк» ОАО

3 Прогноз развития банковского сектора на 2013 -2015 г.г

Прогноз развития банковского сектора на 2013 -2015 г.г

Основные тенденции развития банковского сектора

Прогноз важнейших показателей банковского сектора

Банковская система в ближайшие 3 года будет доминировать на финансовом рынке страны. Темпы роста банковского сектора будут превышать темп роста ВВП Политика Национального банка будет направлена на создание денежно-кредитных условий, обеспечивающих снижение монетарных рисков инфляции, поддержания финансовой стабильности и повышение устойчивости функционирования банковского сектора Развитие банковского сектора будет сопровождаться резким ростом конкуренции, прежде всего - со стороны российского капитала

Приоритетные направления развития банковского сектора

Развитие рынка розничных услуг путем предложения комплексных банковских услуг, внедрения современных стратегий продаж, перевода клиентов на самообслуживание, развития дистанционного обслуживания клиентов и других услуг В сфере кредитования реального сектора экономики приоритетными направлениями станут инвестиционное кредитование и кредитная поддержка экспортно ориентированных производств Расширение кредитной поддержки и содействие развитию малого и среднего бизнеса

Источник: Стратегия развития банковского сектора экономики Республики Беларусь на 2011-2015 г.г.

4 Миссия банка

Миссия банка

Банк – лидер среди белорусских частных банков Активно способствуем интеграции Республики Беларусь в мировое финансовое сообщество, развитию рыночных отношений в стране, повышению уровня жизни населения, развитию частного бизнеса Мы поддерживаем статус стабильно развивающегося финансового института, занимающего ведущие позиции в области финансирования корпоративных клиентов, обслуживания клиентов малого и среднего бизнеса, кредитования населения Универсальность банка – залог надёжности и устойчивости Мы – универсальный и высокотехнологичный банк, активно работающий со всеми категориями клиентов, на всех сегментах рынка и широко представлены во всех регионах Беларуси Инновационность и качество – залог успеха Мы следим за тенденциями развития международных финансовых рынков и банковских технологий. Мы первые приносим новые продукты на рынок и первые делаем их лучше

5 Миссия банка

Миссия банка

Банк №1 в стране для иностранных клиентов Являясь членом австрийской банковской группы - Райффайзен, используя многолетний опыт работы на банковском рынке, знание бизнеса в Беларуси и передовых финансовых технологий, мы активно обслуживаем инвестиции в экономику страны и международные компании, приходящие на белорусский рынок Банк доступный каждому Развивающаяся филиальная сеть и электронные каналы продаж позволяют нам работать практически с каждым жителем Беларуси Кадровая политика – основа долгосрочного успеха Мы формируем команду профессионалов, непрерывно заботимся о повышении их квалификации, мотивации, обучении, преданности корпоративным целям, создаём систему социальных гарантий

6 Стратегические цели банка на 2013-2015 г.г

Стратегические цели банка на 2013-2015 г.г

Бизнес стратегия Оставаясь универсальным банком, центр бизнеса смещается в сторону бизнеса с МСП Развитие бизнеса с населением при оптимальном уровне риска В области корпоративного бизнеса приоритетным для банка являются частные предприятия из сегмента средние клиенты (Mid Market)

Финансовая стратегия Приорбанк намерен и дальше укреплять репутацию одного из самых надёжных банков страны Информационная открытость, финансовая прозрачность деятельности банка Рассматривая альтернативы риск-прибыльность, ликвидность-прибыльность, прерогатива отдаётся снижению рисков и повышению ликвидности Дальнейшее развитие направлено на повышение финансовой устойчивости и рост рыночной стоимости банка

Операционная стратегия Сохранять лидирующие позиции в Беларуси в части организации бизнес-процессов, путём их непрерывного совершенствования Минимизация издержек банка на бизнес-процессы Кадровая политика Сохранить команду высоко профессиональных сотрудников, способных выполнять поставленные задачи Инновационная политика Приорбанк намерен продолжать стратегию инновационного развития в среднесрочной перспективе

7 Капитал банка

Капитал банка

Развитие нормативного капитала

«Приорбанк» ОАО является высококапитализированным банком. Стратегия развития на 2013-2015 г.г. не предусматривает привлечение дополнительных инвестиций в уставный фонд банка. Рост капитала планируется производить за счет внутренних источников капиталообразования – прибыли, остающейся в распоряжении банка после выплаты дивидендов.

Достаточность капитала

2013

2014

2015

Национальные стандарты

15,7%

16,4%

16,7%

Международные стандарты

16,9%

18,1%

19,5%

8 Стратегия корпоративного бизнеса на 2013-2015 г.г

Стратегия корпоративного бизнеса на 2013-2015 г.г

Удержание клиентской базы Совершенствование системы взаимоотношения с клиентами (CRM-system) Повышение скорости обслуживания корпоративных клиентов Развитие документарного бизнеса Развитие инвестиционно - банковского направления развития бизнеса и операций на финансовых рынках за счет активного предложения инвестиционных продуктов и услуг Рост продаж сложных инвестиционных продуктов Приоритетное финансирование инвестиционных проектов, направленных на обновление и модернизацию белорусских предприятий, производящих конкурентоспособную продукцию Укрепление партнерских отношений с корпоративными клиентами банка за счет индивидуального подхода к формированию оптимального пакета инструментов Разработка и внедрение в продуктовой линейке банка продуктов, не имеющих конкурентных аналогов и востребованных корпоративными клиентами Повышение квалификации и усиление мотивации персонала

9 Стратегия ритейлового бизнеса на 2013 – 2015 г.г

Стратегия ритейлового бизнеса на 2013 – 2015 г.г

Сохранение лидирующих позиций банка на рынке обслуживания МСП, улучшение качества, упрощение процедур обслуживания МСП клиентов Достижение доли кредитования физических лиц на рынке нельготного кредитования до 11-13% Сохранение рыночной доли по привлеченным средствам населения на уровне 5-7% Увеличение количества клиентов, активно пользующихся банковскими продуктами и сервисами в рамках развития специальных программ обслуживания клиентов (зарплатная, пенсионная, премиальная) Повышение доступности банковских услуг за счет развития дистанционного банковского обслуживания на основе передовых информационных технологий Рост клиентской базы за счет активного привлечения новых клиентов и удержания действующих клиентов с помощью специальных программ лояльности Повышение эффективности ритейлового бизнеса, проведение активных продаж, сокращение операционных расходов Обеспечение стабильности кадров, повышение уровня квалификации

10 Стратегия управления рисками Кредитный риск

Стратегия управления рисками Кредитный риск

Управление кредитным риском в сегменте корпоративных клиентов и МСП

Управление кредитным риском в сегменте физических лиц дальнейшее совершенствование процесса верификации, в частности – осуществление автоматической сверки и выявления совпадений анкетных данных заявителя с данными в существующей клиентской базе разработка новых статистических моделей для их использования на стадии принятия решения о предоставлении кредита, а также для оптимизации работы с клиентами на ранних стадиях существования просроченной задолженности мониторинг качества кредитного портфеля, проведение дополнительного анализа при изменении качества кредитного портфеля, а также оценка влияния макроэкономических показателей и других факторов с целью изменения подходов к кредитованию расширение использования системы раннего выявления потенциально проблемных кредитополучателей осуществление реструктуризации кредитного портфеля

Дальнейшее совершенствование системы управления кредитными рисками развитие системы раннего выявления потенциально проблемных кредитов усовершенствование системы стресс-тестирования уровня кредитного риска

11 Стратегия электронного бизнеса

Стратегия электронного бизнеса

Развитие функционала (управление банковскими продуктами, оплата услуг) электронных каналов обслуживания: интернет-банка для физических лиц, мобильных приложений, банкоматов, платежно-справочных терминалов Развитие Интернет-Банка для юридических лиц, с реализацией в нём полного функционала системы «Клиент-Банк» Рост числа контактов с клиентом посредством электронных каналов в рамках системы взаимоотношений с клиентами (СRM) Увеличение доли безналичных платежей по карточкам (увеличение эквайринговой сети банка, развитие интернет-эквайринга) Выпуск в обращение электронных денег Belqi, наполнение уникальными для Республики Беларусь услугами системы платежей в адрес поставщиков услуг других стран

12 Стратегия по работе с персоналом

Стратегия по работе с персоналом

Своевременный найм сотрудников Работа с кадровым резервом для всех ключевых позиций в ЦО и ЦБУ Разработка и внедрение Политики мотивации труда в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь и групповыми требованиями RBI Совершенствование системы мотивации и стимулирования через индивидуальную оценку результативности (Performance Management) Управление расходами на персонал Создание долгосрочной программы удержания ключевых сотрудников Повышение скорости, качества и эффективности обучения и развития, один из приоритетов - подготовка руководителей Развитие и поддержание культуры продаж на высоком уровне

13 IT стратегия и операционная стратегия

IT стратегия и операционная стратегия

IT стратегия (ключевые проекты) Развитие системы дистанционного банковского обслуживания для юридических и физических лиц. Новый функционал для всех каналов, включая интернет и мобильный банкинг Карточные продукты. Внедрение новых типов продуктов, новых способов совершения операций Lean проекты. Проекты направленные на оптимизацию текущей деятельности, сокращение издержек Модернизация систем отчетности. Новая система отчетности для Национального банка Республики Беларусь, развитие существующих систем управленческой отчетности Инфраструктурные проекты. Миграция бизнес приложений c платформы управления базами данных Sybase на платформы Oracle и Microsoft Операционная стратегия Повышение качества обслуживания клиентов - физических лиц Снижение объема бэк-офисных функций в ЦБУ Снижение операционных и капитальных затрат банка Повышение производительности труда сотрудников Повышение качества бизнес-процессов в банке

14 Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия

Поддерживать статус универсального коммерческого банка с акцентом на дальнейшее развитие ритейлового бизнеса. Прибыльный и высокоэффективный финансовый институт Сохранить лидирующие позиций банка на рынке обслуживания МСП и рыночную долю по привлеченным средствам населения. Повысить рыночную долю по кредитам физических лиц до 11-13% (без учета льготных кредитов) Поддержание позиций на рынке банковских платежных карточек на уровне 6% Сохранить лидирующие позиций СООО «Райффайзен – Лизинг» в лизинговой отрасли страны и статус инновационного лидера среди лизинговых компаний Проведение регулярных маркетинговых исследований по изучению характеристик целевых клиентов, их восприятия бренда банка, запросов, ожиданий, уровня удовлетворенности сервисом банка Проведение маркетинговых исследований и содействие развитию филиальной сети и альтернативных каналов продаж. Проведение постоянных рекламных и информационных кампаний в СМИ Постоянный анализ эффективности рекламы и PR.

15 Региональное развитие банка

Региональное развитие банка

Повышение эффективности филиальной сети за счет совершения большого количества операций существующим персоналом. Открытие новых точек будет происходить без увеличения численности персонала Сделать услуги более доступными для наших клиентов (продление режима работы ЦБУ, универсализация отделений; пересмотр / оптимизация процессов с целью ускорения обслуживания клиентов, создание более комфортных условий обслуживания) Сокращение затрат (уменьшение бумажного документооборота является ключевой задачей, сокращение расходов на работу с денежной наличностью за счет увеличения/ стимулирования безналичных платежей) Дальнейшее внедрение системы контроля качества предоставляемых банком услуг (качественная работа с жалобами и обращениями, анкетирование с целью упреждения конфликтных ситуаций и устранения предпосылок их возникновения) Расширение присутствия банка - рост количества ЦБУ И УРМ (открытие 6-ти новых точек продаж), работа через агентскую сеть

«На банковская система рб 2015 год»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/na-bankovskaja-sistema-rb-2015-god-262085.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Бизнес-планирование > На банковская система рб 2015 год