№ | Слайд | Текст |
1 |
 |
Стратегический процесс: рамки и этапыМосква, февраль, 2015 год |
2 |
 |
ТОП-10 инструментов по периодам2 |
3 |
 |
Определение стратегии3 Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер обеспечивающая достижение целей предприятия |
4 |
 |
ТРИ кита «стратегии»4 |
5 |
 |
5Позиция План Перспектива Принципы Прием Пять «П» стратегии – базовая схема. Эталонная последовательность Это План деятельности (намечаемая стратегия - сформулированная) Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия) Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами – взгляд вниз Это Перспектива (теория бизнеса данной организации – П. Друкер) – взгляд вверх Это Прием (уникальный маневр) |
6 |
 |
Режим итерационного «котла»6 |
7 |
 |
3 принципа успешной модели выживания7 |
8 |
 |
Актуализация существующей стратегии8 |
9 |
 |
Драматургия стратегии9 - Кто главный герой? - Каков предмет стратегии, основное содержание, «жанр»? (модель бизнеса, новые рынки и продукты, конкурентные маневры, цели и задачи) - Какова последовательность шагов (сюжетов) при разработке и реализации стратегии? - Каковы важнейшие содержательные «кирпичики»: драйвера, альтернативы, противоречия, приоритеты, инициативы и программы, решаемые проблемы, организационные структуры, бизнес-юниты? - Каковы важнейшие ходы, приемы, инструменты? («а ты «канву» пробовал?», - «нет, у меня ССП») |
10 |
 |
Стратегические школы |
11 |
 |
Подходы к стратегии11 Название подхода Автор, год Краткая характеристика 1. Военная стратегия - Сила Фон Клаузевиц, Сунь Цзы В данном подходе используются знания в области военной тактики и стратегии для построения системы управления. «Бизнес – это поле боя, а стратегия – правила ведения войны». 2. Предпринимательство - Власть Альфред Чандлер Управление рассматривается как искусство. Оно должно быть «гибким» и творческим 3. Концепция стратегического планирования - Капитал И.Ансофф, 70–е годы Управление должно быть формализовано и стандартизовано 4. Позиционирование - Рынок М.Портер, 80–е годы Концепция управления должна строиться исходя из дифференциации на рынке товаров и услуг 5. Обучающиеся организации - Знание Г.Минцберг, 90-е годы В основе подхода – 3 составляющие: Опыт и его осмысление Постоянный стратегический дрейф (пересмотр целей и задач) Устремленность в будущее |
12 |
 |
Понимание стратегии12 Военное понимание Спортивное понимание |
13 |
 |
5 смертных грехов стратегаНеумение разделить операционную эффективность и стратегию Неумение определить, что компания делать не будет Консенсус убивает стратегию Гонка за ростом ради роста Стратегию нельзя держать в секрете 13 |
14 |
 |
Понимание стратегии14 Понимание стратегии в бизнесе |
15 |
 |
Стратегический надзор (мониторинг внешней и внутренней среды)Методы анализа 15 AX AY AZ BX BY BZ CX CY CZ Наименование стратегической позиции Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиций Качественная оценка позиций Качественная оценка позиций S сильная N нейтральная W Слабая 1 x 2 x 3 x |
16 |
 |
Процедура разработки стратегии16 |
17 |
 |
Разработка и реализация стратегии: этапность, содержание, срокиРеализуя стратегический процесс, мы отлично понимаем всю последовательность и параллельность процессов, которые должны неизбежно произойти для достижения поставленных в рамках проекта ей и задач |
18 |
 |
Определение «стратегического горизонта» и «Большой цели» (2)18 |
19 |
 |
Методика сценарного моделирования (1)19 1. Определение ключевых стратегических направлений Сбор и концентрация данных стратегического анализа. Определение конкретных перечней всех ключевых направлений развития бизнеса и всех ключевых стратегических вопросов. 2. Установление ведущих факторов ближней внешней среды Фиксация и анализ основных ведущих факторов из ближней внешней среды (ВС) которые определяют успех/неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также факторов, предопределяющих ответы по каждому вопросу Шага 1. 3. Определение ведущих факторов дальней внешней среды Выявление и анализ основных ведущих факторов дальней ВС, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2, т. е. речь идет о факторах уровня РЕSТ-анализа. Должны быть определены все соответствующие ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2. |
20 |
 |
Методика сценарного моделирования (2)20 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям. Первый — важность каждого фактора для принятия решений Шага 1; второй — степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения вопросов Шага 1. Устанавливаются 2—3 основных фактора по первому критерию и 2—3 фактора по второму критерию. 5. Выявление логики каждого сценария Достижение цели: в соответствии с разными логическими стержнями выйти на небольшое число сценариев (4 и менее), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов Шага 1. В рамках каждого сценария — собственно динамический аспект логики его развития — определяется как особенный так называемый сценарный драйвер. 6. "Очистка" сценариев Возвращение к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. |
21 |
 |
Методика сценарного моделирования (3)21 7. Выводы Формулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам Шага 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и соответствующих стратегий развития организации в целом — относительно всех разработанных сценариев. 8. Определение характерных индикаторов Установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга. |
22 |
 |
Процесс формирования и реализации стратегии22 |
23 |
 |
Последовательность разработки стратегии23 |
24 |
 |
Формула стратегии24 |
25 |
 |
Стратегические альтернативы: лестница McKinsey25 |
26 |
 |
Содержательный процесс разработки стратегии26 |
27 |
 |
КФУ – стратегическое отличие компании27 «Золотые капли» - это то, на чем должен строиться процесс реализации стратегии! |
28 |
 |
Уровни стратегического планирования28 |
29 |
 |
Элементы стратегического планирования для каждого уровня29 |
30 |
 |
Ключевые компетенции30 |
31 |
 |
Стратегический анализ: Основные конкурентные силы31 |
32 |
 |
Карта процесса разработки стратегии32 |
33 |
 |
Работа с корпоративной идеологией: от Видения к Простым правилам33 |
34 |
 |
Процедура разработки стратегии34 |
35 |
 |
Содержательный процесс разработки стратегии35 |
36 |
 |
36 |
37 |
 |
Общая поэтапная схема работ по разработке стратегии37 |
38 |
 |
38Стратегические цели и бизнес-процессы компании Финансы Клиенты, рынок Бизнес- процессы Обучение и развитие Прибыль Затраты Объем продаж Новый продукт Лучшие условия поставки Повышение качества обслуживания Сокращение издержек на производство Эффективность и качество закупок % Рекламаций от клиентов % ошибок в комплектации заказов Себестоимость изделия Сроки поставки сырья % несоответствующего сырья Повышение качества производства % Брака Формирование резерва для ключевых позиций Развитие системы вознаграждения |
39 |
 |
Каскадирование в BSC39 |
40 |
 |
40Уровни декомпозиции BSC в компании СК зам. Директора по развитию и инвестициям СК зам. Директора по экономике СК зам. Директора по финансам СК зам. Директора по кап. строительству СК Главного инженера СК зам. Директора по общим вопросам |
41 |
 |
41Стратегические цели и бизнес-процессы компании ? Агрегация показателей Декомпозиция целей Показатели целей Показатели процессов Сеть бизнес-процессов Пц 3 Пц 5 Пц 4 Пц 1 Пц 1 Пц 2 П 1 П 2 П 3 Пп 3 Пп 4 Пп 5 П п 4 Пп 5 Пп 6 Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс |
42 |
 |
Карта целеполагания42 |
43 |
 |
Определение «стратегического горизонта» и «Большой цели» (1)43 |
44 |
 |
Матрица Ключевого решения1.Эффективность учредителей 2.Управляемость ГК 3.Развитие ГК 4. Новая команда ГК 1. Стратегия 2. Процессы 3. Структура 4. Культура 1.1.Видение, миссия, цели и ценности ГК. Стратегический цикл 1.2.Рыночные стратегии направлений. Механизм их реализации и контроля 1.3.Стратегия Холдинга, тип интеграции, расчетная ФЭМ 1.4.Новые проекты и стартапы. Управленческое обучение. 2.1.Роли собственника в процессах, оценка выполнения процессов. 2.2.Регламентация бизнес-процессов и их процедуры управления 2.3.Анализ и постоянное совершенствование бизнес-процессов ГК 2.4. Владельцы и участники Система УЧР. Мотивация 3.1.Оптимизация юридической структуры холдинга, формирование механизмов партнерства, делегирование полномочий 3.2.Коллегиальные органы, оптимизация существующей оргструктуры в целом компании и отдельных бизнес-направлений 3.3. Разработка целевой модели Холдинга 3.4.Структура топ-менеджеров верхнего уровня ГК и каждого бизнес-направления. 4.1.Эффективный системный диалог Учредителей и топ-менеджеров по выработке совместных решений 4.2. Формирование простых управленческих правил для ГК 4.3.Обучение действием, правилам и процедурам работы в Холдинге. Знаниевые семинары 4.4.Кодекс компании в головах сотрудников. |
45 |
 |
45 |
46 |
 |
46 |
47 |
 |
Выберите правильный сценарий для Вашей ситуации47 |
48 |
 |
Организация команды разработки стратегии48 |
49 |
 |
Режимы рабочих, проектных групп и комитетов49 |
50 |
 |
Рабочая группаЗадачи: выстраивание «линии фронта» из задач - проекта ; планирование и контроль выполнения мероприятий и задач проекта. РГ является командообразующим и обучающим механизмом управленческой команды компании. 50 1 раз в 1-2 недели |
51 |
 |
Рабочая группа проекта51 |
52 |
 |
Бизнес-модель по шаблону Остельвальдера и Пинье52 |
53 |
 |
Формирование сценарной финансово-экономической модели53 |
54 |
 |
Формирование новой бизнес-модели54 |
55 |
 |
1. Модель прибыли на основе потребительских решенийПример: Компания осуществляет целенаправленные инвестиции в изучение потребительского спроса. На основе полученной информации вырабатывается решение и устанавливаются отношения. |
56 |
 |
2. Модель продуктовой пирамидыПример: Модель платформы, нацеленной на много сегментов. Основная прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды, но компания уделяет внимание и более низкоуровневым сегментам, чтобы создать барьер на пути конкурентов к вершине |
57 |
 |
3. Модель многокомпонентной системыПример: Наличие нескольких компонентов, продающих одну и ту же продукцию, каждый из которых имеет свой уровень прибыльности. |
58 |
 |
4. Модель прибыли «коммутатор»Пример: Роль посредника между продавцами и покупателями, снижающей их издержки на взаимодействия. Чем больше продавцов и покупателей присоединяется к системе, тем более ценной она становится |
59 |
 |
5. Модель прибыли опережающего типаПример: Основной фактор получения прибыли – уникальности предложения. Позволяет получать ценовую надбавку пока конкуренты не начнут предлагать аналогичную продукцию |
60 |
 |
6. Модель прибыли блокбастерного типаПример: Модель киностудий, издательств, фармацевтических компаний. Большая часть прибыли концентрируется в проектах блокбастерного типа, в которых доходы во много раз превосходят издержки |
61 |
 |
7. Модель многократной прибылиПример: Выгода умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки |
62 |
 |
8. Модель прибыли предпринимательского типаПример: Разделение структуры компании на множество небольших центров прибыли |
63 |
 |
Аналитический этап Постановка технического задания Проектный этапВнедрение Завершение Этапы стратегической программы 63 |
64 |
 |
Паспорт стратегической программы64 1 Основной заказчик программы 2 Руководители разработки программы 3 Цели программы 4 Ожидаемые конечные результаты, показатели 5 Сроки реализации программы 6 Задачи программы 7 Перечень основных мероприятий программы 8 Ответственные и участники 9 Источники финансирования программы 10 Контроль за исполнением программы |
65 |
 |
Аксиомы стратегического менеджмента65 Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления не существует: есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем Гипотеза зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения компании Гипотеза о соответствии. Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды Гипотеза о стратегии, компетентности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а уровень компетентности соответствует стратегическому поведению Гипотеза о многоэлементности. Успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (нет одного, главного компонента успеха, будь то менеджер, структура, система или «дух») Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех компании |
66 |
 |
Правила успешной реализации стратегии66 Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи (Без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы) Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы (основанная на фактах дискуссия создает новое доверие между высшим руководством и каждым подразделением и устраняет политические барьеры на пути быстрой и эффективной реализации) Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке (Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовых рынках с финансовыми результатами, менеджмент не может быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации или нереалистичного и необоснованного плана) Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов (Компании составляют более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов) Правило 5: Четко определяйте приоритеты (Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия) Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты (Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс) Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии (Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его) |
67 |
 |
Принципы стратегии67 1. «Стратегический велосипед» 2. Многомерность 3. Цель-Граница-Контекст 5. Не с «чистого листа» 4. Позитивность |
68 |
 |
Принципы стратегии68 6. Достаточность 7. Стратегическое уединение 8. Риск и назначение 9. Диверсионный анализ и план Б 10. Озадачивание и «отжим» |
69 |
 |
Фазы стратегического контроля69 |
70 |
 |
Цикл «нереализации» стратегии70 |
71 |
 |
Балансировка портфеля по критериям71 |
72 |
 |
Балансировка портфеля по категориям и бизнес-единицам72 |
73 |
 |
Кто консультант в работе со стратегией73 |
74 |
 |
На что похожа стратегия- Поток Сеть Колода «карт» Доминирующая Территория (Город) Основной закон (конституция) … Пирамида Песочные часы Тор 74 |
75 |
 |
С удовольствием отвечу на Ваши вопросыАлександр Кулижский a.kulizhsky@krconsult.org |
«Стратегический процесс: рамки и этапы» |
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/strategicheskij-protsess-ramki-i-etapy-128732.html