Стратегический процесс: рамки и этапы

Стратегический процесс: рамки и этапы

Москва, февраль, 2015 год

ТОП-10 инструментов по периодам

2

Определение стратегии

3

Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер обеспечивающая достижение целей предприятия

ТРИ кита «стратегии»

4

5

Позиция

План

Перспектива

Принципы

Прием

Пять «П» стратегии – базовая схема. Эталонная последовательность

Это План деятельности (намечаемая стратегия - сформулированная) Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия) Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами – взгляд вниз Это Перспектива (теория бизнеса данной организации – П. Друкер) – взгляд вверх Это Прием (уникальный маневр)

Режим итерационного «котла»

6

3 принципа успешной модели выживания

7

Актуализация существующей стратегии

8

Драматургия стратегии

9

- Кто главный герой? - Каков предмет стратегии, основное содержание, «жанр»? (модель бизнеса, новые рынки и продукты, конкурентные маневры, цели и задачи) - Какова последовательность шагов (сюжетов) при разработке и реализации стратегии? - Каковы важнейшие содержательные «кирпичики»: драйвера, альтернативы, противоречия, приоритеты, инициативы и программы, решаемые проблемы, организационные структуры, бизнес-юниты? - Каковы важнейшие ходы, приемы, инструменты? («а ты «канву» пробовал?», - «нет, у меня ССП»)

Стратегические школы

Подходы к стратегии

11

Название подхода

Автор, год

Краткая характеристика

1. Военная стратегия - Сила

Фон Клаузевиц, Сунь Цзы

В данном подходе используются знания в области военной тактики и стратегии для построения системы управления. «Бизнес – это поле боя, а стратегия – правила ведения войны».

2. Предпринимательство - Власть

Альфред Чандлер

Управление рассматривается как искусство. Оно должно быть «гибким» и творческим

3. Концепция стратегического планирования - Капитал

И.Ансофф, 70–е годы

Управление должно быть формализовано и стандартизовано

4. Позиционирование - Рынок

М.Портер, 80–е годы

Концепция управления должна строиться исходя из дифференциации на рынке товаров и услуг

5. Обучающиеся организации - Знание

Г.Минцберг, 90-е годы

В основе подхода – 3 составляющие: Опыт и его осмысление Постоянный стратегический дрейф (пересмотр целей и задач) Устремленность в будущее

Понимание стратегии

12

Военное понимание

Спортивное понимание

5 смертных грехов стратега

Неумение разделить операционную эффективность и стратегию Неумение определить, что компания делать не будет Консенсус убивает стратегию Гонка за ростом ради роста Стратегию нельзя держать в секрете

13

Понимание стратегии

14

Понимание стратегии в бизнесе

Стратегический надзор (мониторинг внешней и внутренней среды)

Методы анализа

15

AX

AY

AZ

BX

BY

BZ

CX

CY

CZ

Наименование стратегической позиции

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

Качественная оценка позиций

Качественная оценка позиций

S сильная

N нейтральная

W Слабая

1

x

2

x

3

x

Процедура разработки стратегии

16

Разработка и реализация стратегии: этапность, содержание, сроки

Реализуя стратегический процесс, мы отлично понимаем всю последовательность и параллельность процессов, которые должны неизбежно произойти для достижения поставленных в рамках проекта ей и задач

Определение «стратегического горизонта» и «Большой цели» (2)

18

Методика сценарного моделирования (1)

19

1. Определение ключевых стратегических направлений Сбор и концентрация данных стратегического анализа. Определение конкретных перечней всех ключевых направлений развития бизнеса и всех ключевых стратегических вопросов. 2. Установление ведущих факторов ближней внешней среды Фиксация и анализ основных ведущих факторов из ближней внешней среды (ВС) которые определяют успех/неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также факторов, предопределяющих ответы по каждому вопросу Шага 1. 3. Определение ведущих факторов дальней внешней среды Выявление и анализ основных ведущих факторов дальней ВС, которые определя­ют действие факторов, установленных на Шаге 2, т. е. речь идет о факторах уровня РЕSТ-анализа. Должны быть определены все соответствующие ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2.

Методика сценарного моделирования (2)

20

4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям. Первый — важность каждого фактора для принятия решений Шага 1; второй — степень нео­пределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения вопросов Шага 1. Устанавливаются 2—3 основных фактора по первому критерию и 2—3 фактора по второму критерию. 5. Выявление логики каждого сценария Достижение цели: в соответствии с разными логическими стержнями выйти на небольшое число сценариев (4 и менее), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов Шага 1. В рамках каждого сценария — собственно динамический аспект логики его развития — определяется как особенный так называемый сценарный драйвер. 6. "Очистка" сценариев Возвращение к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Методика сценарного моделирования (3)

21

7. Выводы Формулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам Шага 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и соответствующих стратегий развития организации в целом — относительно всех разработанных сценариев. 8. Определение характерных индикаторов Установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга.

Процесс формирования и реализации стратегии

22

Последовательность разработки стратегии

23

Формула стратегии

24

Стратегические альтернативы: лестница McKinsey

25

Содержательный процесс разработки стратегии

26

КФУ – стратегическое отличие компании

27

«Золотые капли» - это то, на чем должен строиться процесс реализации стратегии!

Уровни стратегического планирования

28

Элементы стратегического планирования для каждого уровня

29

Ключевые компетенции

30

Стратегический анализ: Основные конкурентные силы

31

Карта процесса разработки стратегии

32

Работа с корпоративной идеологией: от Видения к Простым правилам

33

Процедура разработки стратегии

34

Содержательный процесс разработки стратегии

35

36

Общая поэтапная схема работ по разработке стратегии

37

38

Стратегические цели и бизнес-процессы компании

Финансы

Клиенты, рынок

Бизнес- процессы

Обучение и развитие

Прибыль

Затраты

Объем продаж

Новый продукт

Лучшие условия поставки

Повышение качества обслуживания

Сокращение издержек на производство

Эффективность и качество закупок

% Рекламаций от клиентов % ошибок в комплектации заказов

Себестоимость изделия

Сроки поставки сырья % несоответствующего сырья

Повышение качества производства

% Брака

Формирование резерва для ключевых позиций

Развитие системы вознаграждения

Каскадирование в BSC

39

40

Уровни декомпозиции BSC в компании

СК зам. Директора по развитию и инвестициям

СК зам. Директора по экономике

СК зам. Директора по финансам

СК зам. Директора по кап. строительству

СК Главного инженера

СК зам. Директора по общим вопросам

41

Стратегические цели и бизнес-процессы компании

?

Агрегация показателей

Декомпозиция целей

Показатели целей

Показатели процессов

Сеть бизнес-процессов

Пц 3

Пц 5

Пц 4

Пц 1

Пц 1

Пц 2

П 1

П 2

П 3

Пп 3

Пп 4

Пп 5

П п 4

Пп 5

Пп 6

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Процесс

Процесс

Процесс

Процесс

Процесс

Процесс

Карта целеполагания

42

Определение «стратегического горизонта» и «Большой цели» (1)

43

Матрица Ключевого решения

1.Эффективность учредителей

2.Управляемость ГК

3.Развитие ГК

4. Новая команда ГК

1. Стратегия

2. Процессы

3. Структура

4. Культура

1.1.Видение, миссия, цели и ценности ГК. Стратегический цикл

1.2.Рыночные стратегии направлений. Механизм их реализации и контроля

1.3.Стратегия Холдинга, тип интеграции, расчетная ФЭМ

1.4.Новые проекты и стартапы. Управленческое обучение.

2.1.Роли собственника в процессах, оценка выполнения процессов.

2.2.Регламентация бизнес-процессов и их процедуры управления

2.3.Анализ и постоянное совершенствование бизнес-процессов ГК

2.4. Владельцы и участники Система УЧР. Мотивация

3.1.Оптимизация юридической структуры холдинга, формирование механизмов партнерства, делегирование полномочий

3.2.Коллегиальные органы, оптимизация существующей оргструктуры в целом компании и отдельных бизнес-направлений

3.3. Разработка целевой модели Холдинга

3.4.Структура топ-менеджеров верхнего уровня ГК и каждого бизнес-направления.

4.1.Эффективный системный диалог Учредителей и топ-менеджеров по выработке совместных решений

4.2. Формирование простых управленческих правил для ГК

4.3.Обучение действием, правилам и процедурам работы в Холдинге. Знаниевые семинары

4.4.Кодекс компании в головах сотрудников.

45

46

Выберите правильный сценарий для Вашей ситуации

47

Организация команды разработки стратегии

48

Режимы рабочих, проектных групп и комитетов

49

Рабочая группа

Задачи: выстраивание «линии фронта» из задач - проекта ; планирование и контроль выполнения мероприятий и задач проекта. РГ является командообразующим и обучающим механизмом управленческой команды компании.

50

1 раз в 1-2 недели

Рабочая группа проекта

51

Бизнес-модель по шаблону Остельвальдера и Пинье

52

Формирование сценарной финансово-экономической модели

53

Формирование новой бизнес-модели

54

1. Модель прибыли на основе потребительских решений

Пример:

Компания осуществляет целенаправленные инвестиции в изучение потребительского спроса. На основе полученной информации вырабатывается решение и устанавливаются отношения.

2. Модель продуктовой пирамиды

Пример:

Модель платформы, нацеленной на много сегментов. Основная прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды, но компания уделяет внимание и более низкоуровневым сегментам, чтобы создать барьер на пути конкурентов к вершине

3. Модель многокомпонентной системы

Пример:

Наличие нескольких компонентов, продающих одну и ту же продукцию, каждый из которых имеет свой уровень прибыльности.

4. Модель прибыли «коммутатор»

Пример:

Роль посредника между продавцами и покупателями, снижающей их издержки на взаимодействия. Чем больше продавцов и покупателей присоединяется к системе, тем более ценной она становится

5. Модель прибыли опережающего типа

Пример:

Основной фактор получения прибыли – уникальности предложения. Позволяет получать ценовую надбавку пока конкуренты не начнут предлагать аналогичную продукцию

6. Модель прибыли блокбастерного типа

Пример:

Модель киностудий, издательств, фармацевтических компаний. Большая часть прибыли концентрируется в проектах блокбастерного типа, в которых доходы во много раз превосходят издержки

7. Модель многократной прибыли

Пример:

Выгода умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки

8. Модель прибыли предпринимательского типа

Пример:

Разделение структуры компании на множество небольших центров прибыли

Аналитический этап Постановка технического задания Проектный этап

Внедрение Завершение

Этапы стратегической программы

63

Паспорт стратегической программы

64

1

Основной заказчик программы

2

Руководители разработки программы

3

Цели программы

4

Ожидаемые конечные результаты, показатели

5

Сроки реализации программы

6

Задачи программы

7

Перечень основных мероприятий программы

8

Ответственные и участники

9

Источники финансирования программы

10

Контроль за исполнением программы

Аксиомы стратегического менеджмента

65

Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления не существует: есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем Гипотеза зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения компании Гипотеза о соответствии. Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды Гипотеза о стратегии, компетентности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а уровень компетентности соответствует стратегическому поведению Гипотеза о многоэлементности. Успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (нет одного, главного компонента успеха, будь то менеджер, структура, система или «дух») Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех компании

Правила успешной реализации стратегии

66

Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи (Без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы) Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы (основанная на фактах дискуссия создает новое доверие между высшим руководством и каждым подразделением и устраняет политические барьеры на пути быстрой и эффективной реализации) Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке (Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовых рынках с финансовыми результатами, менеджмент не может быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации или нереалистичного и необоснованного плана) Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов (Компании составляют более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов) Правило 5: Четко определяйте приоритеты (Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия) Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты (Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс) Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии (Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его)

Принципы стратегии

67

1. «Стратегический велосипед»

2. Многомерность

3. Цель-Граница-Контекст

5. Не с «чистого листа»

4. Позитивность

Принципы стратегии

68

6. Достаточность

7. Стратегическое уединение

8. Риск и назначение

9. Диверсионный анализ и план Б

10. Озадачивание и «отжим»

Фазы стратегического контроля

69

Цикл «нереализации» стратегии

70

Балансировка портфеля по критериям

71

Балансировка портфеля по категориям и бизнес-единицам

72

Кто консультант в работе со стратегией

73

На что похожа стратегия

- Поток Сеть Колода «карт» Доминирующая Территория (Город) Основной закон (конституция) … Пирамида Песочные часы Тор

74

С удовольствием отвечу на Ваши вопросы

Александр Кулижский a.kulizhsky@krconsult.org